绩效及绩效管理培训.ppt

目标管理与绩效管理实践;本课程框架：;（一）什么是绩效？ ; 绩效管理是一个在如下三个层面对绩效进行定义、衡量、评估、提升和激励的流程： 公司 部门（事业部、部门或团队） 个人;（三）绩效管理的主要步骤;目标、指标、目标值、任务;什么是目标？什么是指标？;什么是目标？什么是指标？;什么是目标？什么是指标？;什么是目标值？;什么是目标值？;什么是目标值？;建立法治社会 ;目标=指标族+目标值;目标与任务;目标与任务的区别;如何寻找关键绩效指标？;1.职位说明书找指标;某公司培训专员从工作说明书中寻找出的KPI;职位说明书找指标的工具;职位说明书找指标; 2.价值树法;什么是价值树？;价值树案例;价值树 操作的步骤 ;第一步：开发业务“价值树”;第二步：确定影响大的“关键业绩指标”;第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理;第四步：确立“关键业绩指标”目标值; 3.鱼骨图与头脑风暴;鱼骨图与头脑风暴法;头脑风暴法运用的规则;车为什么脏？;治病的行动策略;治病的策略鱼骨图;鱼骨图运用方法;如何找到“鱼刺”;如何找到“鱼刺” 1、关键结果领域法——KRA;电信企业的关键结果;如何找到“鱼刺” 2、短板;案例;如何找到“鱼刺” 3.策略和关键因素;大选获胜的关键因素;大选获胜的策略;布什大选获胜的KPI;如何找到“鱼刺” 4.工作板块;如何找到“鱼刺” 3.策略和关键因素;工作板块（任务罗列）型;鱼骨图所用的表格——因素寻找表;鱼骨图所用的表格——指标寻找表;练习：用鱼骨图的方法找出; 4.平衡计分卡;平衡计分卡介绍;平衡计分卡模型; BSC的本质------绩效发展循环上升系统;企业平衡计分卡发展循环;BSC与发展战略;战略与BSC表述行动的方式不同;什么是战略地图;2012年 *** 战略定位;****的战略实施线路;战略地图;板块;顾客;某连锁机构BSC;第一板块，财务;第二版块，顾客满意;第三版块，内部流程;第四版块，学习创新;案例;案例;战略地图;战略地图说明;战略地图说明;案例;案例;练习：;部门平衡计分卡模型;四种寻找KPI方法的操作应用;适用范围;操作路径;KPI指标体系的建立与管理;关键绩效指标体系设计的原则;关键绩效指标体系设计的原则;指标的类型;指标的类型;1.财务指标与非财务指标;2.定量指标与定性指标;3.内部指标与外部指标;4.总量指标与相对指标;5.短周期指标与长周期指标;6.工作计划类指标;指标的选择?;指标选择的纬度:;效度、成本、区分度评估表;建立KPI词典;KPI词典;KPI词典;KPI词典;KPI词典;按照以上格式定义几个指标;该指标存在什么问题？;数据的检查中的注意点;定量指标与定性指标;;;序号;;指标如何分解？;指标的分解与落实;指标的分解;指标分解的注意点;指标分解的注意点;指标分解的注意点;练习;1、目标（值）设置;为什么不愿意设置更高的目标？;目标的制订;目标的制订;1）“联合基数确定法”定义 “联合确定基数法”是胡祖光教授在2000年结题的国家自然科学基金项目重要成果，是解决企业内部委托代理问题时在信息不对称情况下的基数确定难题而进行的一种制度创新尝试，是以经济人有限理性和信息不对称为前提，承认委托人与代理人处于不对称的企业信息状态，通过设计一种激励相容的剩余索取权分享机制，使代理人在这种制度安排中能够发生自动努力，达到委托人与代理人效用目标均衡。 ;1）“联合基数确定法”释义 在销售目标制定时--- 根据“联合基数法理论”，可以让下级自己定一个能完成的销售基数，在这个基数的基础上按这个基数的一定百分比（80％）确认为正式的预算基数。超过预算基数的销售额，(10%)归下级作为奖励。在年终对年初预算数和年终实际完成数进行比较, 如果年初预算数小于年终实际完成数，要按差距的一定百分比（9％）对下级进行罚款。 ;2）“联合确定基数法”模型 “联合确定基数法”对策论模型一共有3个参数： 超额奖励系数P、 （10％） 少报受罚系数Q （9％） 代理人自报数的权数W。 （80％） 三者之间必须满足以下关系: 　　 PQWP （10％ 9％ 80％ × 10％ ） 即：超额奖励系数少报受罚系数代理人自报数的权数×超额奖励系数 ;代理人权数W;3）奖励和惩罚金额计算表格 ;4）联合基数确定法达到的目的 1、根据目标设置理论，如果下级指标或任务制定过程中能够有机会参