万科商业模式解析.pptVIP

2)运营线——控制风险，提高效率 运营线负责融资、财务安排、运营管理、企业发展战略规划。 在运营线上，资金管理中心的职责是对外负责集团间接融资，对内进行项目资金管理与监控。凭借资金集约化的管理模式，万科有效控制了业务发展过程中的资金风险，提高了资本运营效率和效益。 由于万科资金管理中心是集团内最先与国际资本合作的部门，因此，在推动万科提升项目管理水平方面，起着非常重要的作用。 3)管理线——将流程全面纳入管理 管理线包括人力资源、物业、客户服务、总经理办公室等。 运营线和管理线体系 * 4)监控线——实时监控，控制风险 监控线则负责公司的内部审计、风险防范以及党务工作。监控部门的职责不仅是风险控制，更要把自己的角色定位于一个挑剔的业主，从这个视角考察公司的楼盘。 小结： “四大主线管理体系”一方面挖掘了公司现有的各部门资源，把这些零散的资源整合在同一操作平台之下，进行协同化运作，实现企业资源效用最大化；另一方面优化了企业业务运作流程，更加明确了各部的职能定位，实现企业运营高效化 。 监控线 * 在万科企业制度下，企业所有权与管理权分离，职业经理实际上控制着公司的日常运作。尤其在股权分散的情况下，经理层拥有很大的发言权。 如此一来，典型的博弈模型就变为三头博弈的形式：大股东、中小股东和职业经理。经理层的角色，就是要公平地对待全体股东，尤其是弥补中小股东的天然弱势。可以说，经理层是在接受制度均衡的同时，均衡着大股东和中小股东之间的利益博弈。 万科“三头博弈” 的治理结构 （3）“三头博弈”的分散股权结构 传统治理结构 * 万科不仅规定了股东、董事会、经理层和其他利益相关者的责任和权利分布，而且明确了决策公司事务时所应遵循的规则和程序。这一体系的创立和实施标志着万科在经历了品牌、产品等相关标准化建设之后，开始从内部管理进行优化，作为一个体系全方位地打造行业标准。 （4）职业经理人的制度化 万科是国内最早推行“职业经理人”理念的企业之一。 万科的职业经理人最大特点是在开始施行职业经理人制度时，万科最早的创始人全部被排出到管理层之外，保证了企业的职业经理人制度的纯粹性和可执行性。 “三头博弈”的分散股权结构及职业经理人制度 * 万科依托自己在品牌、资本市场信用和专业开发能力等方面的优势，有条件通过合作方式，以更高的效率和质量来获取项目资源。 ◆万科企业透明化的运作获取海外和国内资金的信任，从而吸引大批资金与万科合作。 ◆万科融资渠道不拘一格，采取多元化融资方式，包括银行信贷海外基金，债券发行和合作开发等。 3、万科资本运营体系 股 权 融 资 银 行 信 贷 信 托 融 资 融 资 战 略 债 券 转 换 合 作 开 发 海 外 融 资 万科资本运营体系 * 1．设计阶段，推崇人性化设计，实施客户细分策略 一是充分研究深度细分的目标消费群体生活方式变迁及其对于住房需求的新概念，并以此作为新住宅与社区设计的基础，从而真正实现了到卖房才开始考虑消费者的下半身营销模式，而进入到基于消费者需求概念加以设计的从头营销； 二是突破传统设计思路，把市场取向与开放式设计理念带到设计师群体中，从而推动青年设计师群体开始更有需求取向的理念。 2．产品生产方面，采取产品创新策略，走产业化道路 以精细化的产品挖掘客户重复购买的潜力。注重获取优质项目，改善项目结构，通过更多项目的快速开发，充分利用周转速度和规模效应，提高人力资源效率和资金利用效率，强化市场控制力和品牌影响力。 3．万科的治理结构成为特别有优势的高效管理体系 理性的创业者和优秀的职业经理团队使万科在管理上能够集中精力，做细做透，不仅积聚本地(深圳)优势，而且建成了跨地区管理的高效体系，使得万科的全国化扩张成为可能。 总结万科在三个方面的作为值得同行学习： * 路漫漫其修远兮！ 迄今为止万科可能依然在寻找自身模式的道路上，这与王石乐观的万科国际化进程或许相去甚远，无论是新鸿基抑或帕尔迪，万科不可能将其作为完全效仿的对象，而对于万科自身，工业化生产住宅还没有经受过时间的考验。 事实上万科在资金周转率与负债问题上无论是距离新鸿基还是距离帕尔迪的距离都很遥远，这一方面有万科自身发展的局限，另一方面是制度的不同所造成的种种隔阂。 万科需要的是自己的模式，但我们并没有看到一个清晰的万科模式。 也许是工业化的生产住宅，但那还是一个遥不可及的梦想。万科很难整合建材、建筑资源。也许华润可以为万科的住宅提供标准化的水泥，但是地板、门窗、各种管线呢？工业化生产的另一个困境在于其成本，针对性的需求往往是高成本的，但万科显然并不想建更多的高成本的住宅，大多数时候万科强调自己是中档住宅生