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麦肯锡全球调查：通过企业战略创造更多价值 ———————————————————————————————— 作者： ———————————————————————————————— 日期： 麦肯锡全球调查：通过企业战略创造更多价值 很少有企业能够制定出适宜的战略，让所创造的总体价值超出各业务部门所创造价值之和；但是，能够制定适宜战略的企业，往往也能出色地调配资源和去除障碍。 2021年2月 来源： 战略业务 企业战略的制定应该超出各业务部门战略之和。以我们的经历来看，最好的企业战略能够迫使拥有多项业务的企业就其业务组合和资源调配做出明确的选择。然而，最近一次麦肯锡调查的结果却说明，承受调查的每五名高管中，只有一名认为自己的企业完全按照这种方式来处理战略问题。此外，在拥有多项业务的企业中，有超过1/4的高管认为自己的企业缺乏有连续性的制定战略的流程。 在本次调查中 1，我们特意询问多业务企业的高管他们如何处理企业战略的制定问题：他们审核战略的频率以及花在上面的时间、对这一流程的投入和由此引起的活动、重新调配资源的障碍，以及他们用于消除这些障碍的人才管理及其他管理流程。 只有151名受访者认为自己企业的战略制定方法非常有效，同时也认为自己企业的利润率高于竞争对手。与其他高管相比，在“能有效制定战略〞的企业的高管中，有更多人认为自己企业采用了明确的战略流程，持这种观点的高管比例为38%，而在其他企业的高管中，这一比例只有18%。另外，在“有效制定战略〞的企业的高管中，97%的受访者认为自己企业制定企业战略的流程是一贯的有连续性的，而其他企业中这一比例仅为59%。高管们也表示，这些企业在制定战略上所花的时间更多，审核战略的频率更勤，在执行战略时也能更好地去除障碍。 注释： 1此次在线调查于2010年12月7日至12月17日进展，共收到全球2,313位企业高管的回复。这些高管来自各行各业、各个地区，他们的资历各异，专业职能也各不一样。其中，1,944名受访者来自多业务企业，能够描述其企业制定企业战略的流程。 慢与稳难求胜 在21世纪头10年中期的繁荣以及随后而至的金融危机中，许多企业没有〔或无法〕做出关键的业务组合选择和权衡。这也许能够解释，为什么在此次调查中，如此之少〔仅19%〕的受访者认为自己企业有明确的企业战略开展流程〔图表1〕。但是，大约有1/4的受访者认为企业的战略制定与调整应该持续不断地进展，而不是偶尔这样做。相比之下，只有8%的受访者称自己的企业目前正在持续进展战略调整〔图表2〕。在这方面，来自能够有效制定战略的企业的受访者依然先行一步：有19%称自己的企业目前就采用持续进展的方式审核企业战略。 对于高管团队一年中实际花在〔以及理想情况下应该花在〕企业战略制定上的时间，受访者的答复情况也跟上面的问题类似。认为企业高管在制定战略上花费的时间超过其工作时间15%的受访者缺乏1/7，但有接近3/7受访者认为，理想状况下，高管应该花费15%的时间来进展这项活动。在有效制定战略的企业的受访者中，1/4的人认为高层领导目前在制定企业战略上所花的时间超过了15%。 制定战略需要考虑的环节 为了给现有业务组合中的业务调配资金，财务预测非常重要。但是，如果要创造性地重新分配资源以及通过并购和剥离业务来改变企业构成，以此增加企业价值，那么，趋势分析就会显得愈加重要。 与其他企业相比，有效制定战略的企业中，有更多高管中认为自己的企业战略制定者与其企业中面向市场的团队极为密切地合作，这些团队包括对手情报收集团队和市场营销团队等。 然而，高管依然将财务数据列为企业在制定企业战略时最为重要的考虑因素，23%的受访者把财务放在第一位，紧随其后的是总体业务组合的业绩，有21%的受访者将其列在第一位。有趣的是，有效制定战略的企业的高管认为，财务预测的重要性较低，而宏观趋势分析的重要性那么要高得多〔图表3〕。另外，当被问及审核企业战略的驱动因素是什么时，大多数受访者都认为是内部规划周期，而不是任何外部事件，对这一点，不管是有效制定战略的企业的高管还是其他企业的高管都一致认同。 实施战略 几乎所有受访者都明确表示对战略实施感到失望。例如，40%的受访者认为，理想的情况是，企业应该完全投入，对整个业务组合的人才构成进展重大调整，而只有8%的受访者认为其企业目前已经这样做了〔图表4〕。 我们发现，大多数高管与有效制定战略的企业中的高管之间最引人注目的差异在于，后者显然成功地去除了实施企业战略的障碍。例如，当被问及哪些障碍〔例如厌恶风险的决策者〕会影响企业资源的重新调配时，有效制定战略的企业中32%的高管称没有障碍，而在其他企业中，只有11%的受访者认为没有障碍〔图表5〕。同样，在有效制定战略的企业中的受访者中，38%的人认为企业在实施战略时没有