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提升现代企业执行力 读《执行—如何完成任务的学问》有感 贾欧2009-11-24各级领导都不认为是自己的问题主管常常有这样的抱怨： “我已经说的很清楚了，还要我亲自去做吗？” “她当销售还行，做主管实在替她费劲儿？” “真是个书呆子，管理能力太差了! ”属下也不认为问题在自己员工常常有这样的抱怨： “我们的领导只会说不会干，根本就行不通，不然让他来试试？” “领导不知每天想什么呢？一会儿一个主意，烦透了。” “遇到这么个领导，真让你没脾气！” “怎么干，我也有想法，但领导怎么可能听咱老百姓的呢？。”“顶级”公司又如何?类似的问题只发生在普通的企业吗?仅2000年一年，美国财富500强的前200名公司中就有40家的CEO被迫离开——不是退休，而是被解雇或被迫辞职。美国朗讯公司2000年10月朗讯公司董事会解雇了CEO理查德·麦克吉恩。继任者享利·斯查特干的非常出色。他总结时说：“公司原来CEO的战略并没有错,我们主要是学会了如何执行。”“机械地完成任务，不是有效地执行”具有高度执行力的人，总是通过解决各种问题、难题，来证明自己的能力、实力，体现自己与众不同的不凡价值，从中寻找成长点与成就感。思 考当业绩不理想、或企业出差错时，人们通常会把责任归昝于领导的战略错误、或怀疑他们是否有领导能力？是企业的领导力不够？还是各级管理能力、执行力跟不上呢？多数情况下，战略和决策本身并没有错。战略之所以失败，其主要原因在于决策没有得到很好的执行《执行——如何完成任务的学问》 美国ABB董事长巴尼维克曾经说过： “一个企业的成功，5%在战略，95%在执行” 拉里·博西 拉姆·查兰一、执行 企业的“强大” 企业的“大”源于战略； 企业的“强”源于执行。今天领导者的任务不仅要学会如何尽全力开拓事业，而且还必须在所有岗位上，找到或培养出能100%成功执行任务的人。战略没有错时，但员工的执行力跟不上，尽管院领导不是全部责任，但仍应负重要责任提升团队执行力。两者并重杰出的执行力绝对不能弥补有缺陷的战略与决策；但有效的战略也不比有效的执行力更为重要。二、执行中各自的角色企业执行中各自的角色企业领导：领导、管理与监督执行 桥？计划、跟进、辅导、激励、参与执行中层 墙？ 困惑、不解、阻碍执行基层：彻底的执行、止于至善谁是提升执行的“头”总经理：企业的“头”部门经理、各级中层：是部门的“头”头随身转，平衡四肢。 仅有目标和制度是不够的直接主管，应是首席教练很多主管认为： 不应屈尊从事那些具体的工作，只需进行一些战略性思考、制度的制定。而把计划的实施、具体工作交给属下去做。认为用确定的目标来激励员工、用制度、政策做为管理手段，就可以推动工作的进行了。试想： 如果一支球队的教练，只是在办公室里与球员达成协议，而把所有的训练计划交给自己球员自己去做，情况会怎么？人才训练—管理者的义务优秀的领导不仅能思考，而且自己具有强大的执行力，同时能训练出一批一流的执行人才：自身精力的限制、专业能力的制约下属就是你的替身，你有责任训练他们培训下属，是明智的选择和管理者的义务人们无法快乐地做不认同的事 每个人能够学会如何使用技术，但很难在价值观不认同时，保持身心愉快地工作。人才训练—有别于“指挥”发号施令和循循善诱培训、提升部下，是主管提高自身能力非常重要的部分训练 ≠ 指挥他人做事teach \ train \ coach \ order谁是最合适的人？价值观和能力是两个必须的标准： ●认同企业的价值观、承担责任、有努力做事的意愿、并有团队 精神； ●富有才干、善于学习、懂得执行的重要。 西点军校简介1802年7月4日，美国独立纪念日这一天，美国历史上的第一所军校——西点军校宣告成立，全称为美国陆军军官学校。1946年秋季，受英国首相邱吉尔表彰的最杰出的30名美国将军中，有21名是西点军校的毕业生。西点的四个“标准答案”Yes,Sir（报告长官，是）No,Sir（报告长官，不是）No excuse,Sir（报告长官，没有借口）I don’t know,Sir（报告长官，我不知道）在西点，有23%的学员因为不能完成残酷的训练而被淘汰流行的很多管理名词都来自军事用语“战略”、“目标”、“团队”、“基地”、 “进攻”、“防线”、“联盟”、“扩张”、“收编”、“价格战”、“训练”、“大本营”等等。二战中巴顿将军立下赫赫战功。他自称能打胜仗的秘诀是：“在每个位置上安排能绝对执行命令的将官，视岗位为生命的军人，然后让这些将官把每个士兵训练成能胜任位置的勇士”布莱德雷将军（西点第23届学员）：“执行无力、习惯性拖延的人，常常也是制造诸多借口与托辞的专家”。三、推动执行的管理渗透 “执行的文化” ？ 建立企业的执行文化，并不是一门精深的科学，主要的前提条件就是掌权人（决策者）。 执