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如何进行有效的绩效管理 一、树立绩效管理新观念 1、绩效管理是什么 绩效管理是传递公司战略、目标、任务的载体，是管理过程和管 理工具。 绩效管理的主体是全体员工，尤其是全体管理者。 绩效管理不等同于绩效考核， 考核只是绩效管理的一个具体环节。 绩效管理绝对不是上级对员工的单向工作，也绝对不是迫使员工 更好或更努力工作的棍棒，更绝对不是只在绩效低下时才使用的 惩罚工具，它对员工本身、上级和组织都有益。 绩效管理是一个持续的沟通过程，是上级与员工一起完成的，并 且最好是以共同合作的方式来完成，它是一种防止绩效不佳和共 同提高绩效的工具。 绩效管理是上级同员工之间持续的双向沟通，包括听和说两个方 面，它是两个人共同学习和提高的过程。因此，整个绩效考核的 一个核心工作就是沟通。 2、绩效管理的目标 每个员工都会聚焦最关键的事情， 拥有强烈的责任感， 而且关注最终 结果。在这个过程中，他们将以极大的热情和投入去做到最好。如果 需要，他们将学习所需要的技能和知识。 3、绩效管理的意义 （1）对 企业的意义 在绩效管理过程中，使公司的战略目标层层传递、贯彻和落实下 去。 约束、引导和激励员工行为，保证个人目标与企业目标一致，从 而实现公司目标与使命。 使公司目标得以具体化，落到实处。 通过员工个体的绩效持续改进和累积，实现企业整体绩效的改善 和提高 （2）对员工的意义（上、下级） 明确企业对自身的期望，明确自身的岗位职责及工作目标。 清楚地了解如何提高实现目标所需的技能。 获得绩效辅导与反馈的机会，改善工作，提高工作绩效。 取得合理回报和发展提高的机会，实现个人职业发展。 二、考核基本流程 （1）计划沟通阶段——考核者和被考核者共同明确考核期内的工作 任务、需要达到的目标要求和保证措施。 目标设定：结合公司年度工作目标和岗位工作职责设定年度工作计 划，年度工作计划的制定应选取关键工作，工作计划要有延续性，要 求系统全面。 A. 任务分解：各部门根据“公司年度工作计划书” 分解制定本部门 年度工作计划，并将部门年度工作计划层层分解到个人。中层以 上管理人员根据部门年度工作计划制定月度工作目标；普通员工 根据部门年度工作计划结合个人岗位职责选取关键工作制定个人 年度工作计划。 沟通确认：通过面谈共同确定被考核人在考核期内的关键工作任务与 目标要求，中层以上人员填写月度工作目标表， 普通员工填写年度绩 效考核评估表。 本阶段要点： 目标要求的确定应遵循 SMART原则，即具体的（ SPECIFIC）、可衡量 的（MEASURABLE）、可达成的（ ACHIEVABLE）、现实的（ REALISTIC）、 有时间限制的（ TIMEBOUND）。尽可能建立定量化的任务衡量标准；对 于难以建立定量化衡量标准的任务， 可描述为能够被观察到的行为或 行为结果。 (2) 计划实施阶段——在考核期内，被考核者按照本考核期的工作计 划开展工作，达成工作目标；考核者根据工作计划，指导、监督、协 调下属的工作进程，并记录重要的工作表现。 关于任务变更： 年度工作计划一经确认和制定，不得随意变更。凡因客观条件所 限需要调整计划时，必须书面提报计划调整意见，经公司生产调 度会或专题会讨论通过后：局部调整以会议纪要的形式下达；重 大事项需全面调整年度计划的，以正式文件下达。 在工作计划执行过程中，如果某项工作任务有较大变更，在考核 展开前五个工作日内，考核者和被考核者在共同沟通确认后可将 变更后的任务及其权重填写在考核评估表任务变更栏内，任务变 更栏中的任务记录将作为最终的考核内容加以评分，原“计划工 作”栏中相应被变更工作则不再评分。若无任务变更，则任务变 更栏留白。若某项工作因故取消，则在“实际完成情况”中加以 说明，经沟通确认此项工作可不参加评分。 （3）考核阶段——被考核者总结自评、绩效面谈、审核修正、结果