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供销社社有企业内部控制制度存在的问题与对策 摘 要： 2015 年中央一号文件继续聚焦三农， 提出全 面深化供销合作社综合改革，把供销合作社打造成全国性为 “三农”提供综合服务的骨干力量。要实现这一目标，必须 加快和完善供销合作社的制度建设，尤其是内部控制制度的 建设和实施。本文就供销社社有企业建立实施内部控制制度 存在的问题进行分析，并提出对策和建议。 关键词： 供销社 社有企业 内部控制制度 问题 对策 随着供销社改革的深化，作为农村商业主体的供销社企 业虽然在经过产权、职工身份置换等改革改制后，由原集体 企业转换为产权明晰、投资多元化的新型股份合作制企业， 但除极少数上市公司和省市级的大中型企业外，绝大多数为 遍布广大农村的小微企业。目前，上市公司内控制度建设比 较规范，其他企业尤其农村供销社的小微企业的内控制度亟 待建立和完善。 一、供销社社有企业内部控制制度存在的问题 （一）内部控制环境尚未真正形成。 内部环境是企业实施内部控制的基础，由管理层倡导的 正直道德风气、宣传管理宗旨、经营方式和人力资源政策， 使职员自觉管理其活动和履行他们的责任。 1.法人治理结构不到位。近年来，供销社社有企业尤其 是小微企业进行了产权、职工身份置换改制，由原集体企业 变成股份制的有限责任公司。公司股东分为两类，一是与原 供销社解除劳动关系并经过身份置换又自愿参股的在册职 工；二是同级供销合作社联合社。前者按股份投资入股，后 者对企业改制后剩余资产代行所有者职能，其剩余资产交由 改制后的有限责任公司作为合作发展基金。由此，产生两方 面的问题，一方面，社有股权一股独大，给同级联社干预改 制后的企业经营预留下空间， 另一方面， 职工股东等额持股， 股权分散，难以形成合力，失去股东参与企业经营和决策的 作用。同时，改制后的企业内部的权力结构不平衡，虽然公 司设有董事会、监事会，但监事会主任由同级联社指定，董 事长普遍兼任总经理，实际上大多由同级联社指定。企业权 力最终被同级联社实际控制，内部控制失去根基。 2. 内部控制机构不健全，人员配备不到位。供销社社有 企业， 尤其是地处广大农村的社有企业， 网点分散， 规模小， 为节省成本，尽量减少内部管理机构，严格配备管理人员， 且素质不高，一人多岗现象严重。有的没有设置独立的会计 机构，有些除出纳外，会计全部聘任兼职人员担任，有的将 财务、会计、出纳三个岗位交给一人完成。因此，内部管理 混乱，失控现象严重。截至目前供销社社有企业大都没有建 立内部审计和内部控制机构，更谈不上配备内部审计和内部 控制人员。 3.文化建设特色缺失。供销社作为农村商业的主体，应 围绕服务三农打造企业文化。但是，近年来，社有企业更多 的是重效益轻服务，重商轻农，既没有传承六十多年来业已 形成的立足农村、服务农民的供销社传统文化，又未形成讲 协作、顾大局、敢创新、彰显供销合作社特色的现代供销企 业文化，导致供销社企业文化远离“三农” ，与当地乡土文 化格格不入。在经营管理中，定位偏离服务对象，内部员工 “雇佣”观念极强，对企业缺乏应有的“忠诚度”和“责任 感”，从而使内部控制主体缺失。 （二）供销社社有企业风险意识淡薄，风险评估缺位。 风险评估是企业管理层对目标实现期间与企业相关的 风险及时识别、系统分析，合理确定风险应对策略。供销社 社有企业尤其是社有小微企业由于网点分散，经营规模小， 经营资金一般以自筹为主，管理层风险意识淡薄，普遍存在 重经营轻管理，重会计轻财务，重核算轻控制现象。预算控 制、收支控制、成本费用控制等制度并未真正建立或实施。 企业管理层对企业自身所处状况的评价变得异常困难，无法 识别企业面临的风险，更无法分析和控制。从而对企业发展 缺乏整体意识和长远规划，严重制约企业健康发展。 （三）控制活动缺乏系统性，措施单一。 控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应控制措 施，将风险控制在可承受范围内。目前大部分社有企业比较 完善的是核算人财物和购销存的会计制度，县