战略管理会计六板斧-来自福建协力的实践.docxVIP

? ? 战略管理会计“六板斧” 来自福建协力的实践 ? ? 福建协力线缆制造公司（下简称“福建协力”）以生产电缆为主业，是拥有国内线缆行业先进生产和检测装备的高新技术 企业 ，通过2002年技术改造，具备年产15亿架空线 、电力电缆 、电气装备用电线电缆生产能力，人均劳动生产率接近中等发达国家水平。福建协力实施立足东南、积极开拓国内和国际市场的 发展 战略，主要 经济 指标连续四年以30％以上的速度递增，发展目标是十五时期成为 中国 最大的电线电缆生产基地、新产品研发基地和出口基地，并在2010年进入同行业世界前10强。为了应对激烈的市场竞争，福建协力通过战略管理 会计 来支持企业战略的制定、实施和评估，以建立企业长期的核心竞争力。具体而言，在搭建战略管理会计体系、确定战略目标、战略成本管理、经营投资决策、质量成本管理与绩效考核评价等六个方面进行了探索与尝试。一板斧：搭建体系组织保障有效的管理必须有与之相适应的组织机构。福建协力根据企业的实际情况，聘用了一名专家型人才作为战略管理会计师，在职位上相当于助理财务总监，其不仅具有丰富的管理经验及财务管理与会计知识，并且对电线电缆行业有较深入的了解。各职能部门人员在日常业务中接受直接上级管理的同时，还必须按照战略管理会计的有关要求，提供战略管理会计所需的相关信息。战略管理会计在及时收集各方面信息的基础上，提供相关的战略管理会计信息，供总经理、财务总监及其他公司领导决策之用。人员培训建立战略管理会计组织体系之后，必须用先进的战略管理会计理念予以支持，才能使其真正发挥作用。鉴于此，福建协力对企业高级经理人员和管理会计人员进行了系统培训，强化相关人员的战略管理意识、战略管理信息支持意识，并使他们了解战略管理会计与企业战略管理的关系、在工作中必须注意的事项，以及需要收集和提供的信息。信息平台在信息爆炸的 时代 ，要从众多的信息中获取自己需要的， 分析 清楚自己及竞争对手的各种情况，没有先进的信息系统是不可能办到的。福建协力于2001年投资 100 多万元建立了企业内部网，并在此基础上建立会计信息系统和生产信息系统，从而实现了办公自动化；设立专门的信息部门获取有关行业和竞争对手的信息；2003年５月开始建立ERP系统。　二析斧：确定战略目标　搭建战略管理会计系统之后，战略管理会计需要扫描环境，分析企业内外部价值链，并对竞争对手进行主要因素对比分析，进而协助公司管理层确定企业的战略目标。环境分析环境是由顾客、竞争者、供应商、分销商、政府和 社会 机构等众对利益相关者组成。首先，福建协力对行业产品结构进行分析。具体分析结果是，漆包线、电气装备用电线电缆所占比例有所下降，电力电缆、通信电缆比例有所上升。这一变化与上世纪90年代我国电力及通信事业迅速发展，导致对电力电缆、架空线及通信电缆的大量需求有关。其次，进行顾客需求分析。从国际范围来考查，三方面因素直接 影响 了行业生产成本和利润。一是由于近年国外市场年均需求增长下降５％ ，致使竞争加剧 ；二是发达国家电缆行业的生产能力过剩率达到30％，国际市场价格 自然 会有下调趋势，杀价竞争在所难免；三是原料价格涨幅高达40％-85％，尤其是铜、铝及塑料等的价格上涨。而就国内市场而言，随着城网改造项目和农网改造项目的实施，呈现出需求不断增长的趋势，特别是西部这一潜力巨大的市场。　第三，进行行业关键成功因素分析。面对激烈的市场竞争，电缆行业主要厂家通过各种方式降低成本，控制支出，缩小生产规模，加强新技术开发，以求在竞争中占据优势。据此，福建协力 总结 出两种行业关键成功因素，一是价格优势，即成本优势；二是具有高技术含量的新产品。竞争对手分析　福建协力对与自己处于同一或相近市场的竞争对手Ｂ公司和Ｃ公司进行了对比分析，具体包括四方面 内容 。首先，是生产成本分析。对处于产品成熟期的电缆行业来说，低于行业平均水平的生产成本是企业赢得长期竞争优势的武器。电缆企业的生产成本主要是原材料采购成本，占75％左右；而在原材料成本中，铜和铝的成本又占90％左右。所以，谁能在铜和铝的采购中取得价格优势，谁就能在价格战中领先一步。福建协力针对竞争对手材料采购成本进行了对比分析，三家公司的主要原材料采购成本评分情况是，福建协力85分，Ｂ公司80分，Ｃ公司70分。　其次，是品牌能力分析。企业的品牌是企业生存和发展的关键所在。特别是对电缆这种产品，品牌形象极为重要，若出现质量 问题 ，会影响企业形象，进而被许多招标会拒之门外。同时，建立强势品牌后，可以获得银行优惠的信贷支持，不仅利于低成本兼并，也能够增强向原材料供应商讨价还价的能力。通过分析，三家公司的品牌得分是，福建协力90分，B公司80分，C公司85分。