第六章 人力资源管理1.0.ppt

* 广袤的草原上，到处可见由数百只羊组成的羊群在两名牧羊人的指挥下有序地出发、吃草、返回。如果我们把这些羊群看成一个团队，我们会惊奇的发现：这个团队是如此的协调一致而又管理扁平!因为这个团队只有两名管理者——牧羊人，而这两名管理者却高效并且轻松地指挥着这个数百个主体按照同一方向前进，他们始终保持着共同的目标!按理说，每只羊都应有自己的方向选择，打开圈门，羊群应该四面八方散开，各奔东西，如果这样可就苦了牧羊人了。深入研究，我们发现，这是因为在这个团队中有一个关键的角色——领头羊，正是领头羊的引导，才使得这个团队具备了“共同目标”这一关键要素，我们把领头羊起的作用称之为“头羊效应”。 一、“头羊”不是领导，而是引导。 ??? 头羊不是领导者，而是榜样，它起的作用不是领导作用，组织不需赋予其管理他人的权力，让其扮演领导角色，而是通过他的行为、他的方式去带领他人，使他发挥引导作用。团队中“头羊”的选取范围不是在管理队伍中而是在具体执行队伍中。 二、激励大于鞭策。 ??? 对于牧羊者来说，无论他在羊群背后怎么抽打、吆喝，都不可能使这群羊按照同一方向前进，但是如果选好了领头羊，他只需要牵着这头领头羊，就可以实现有效指挥羊群的目的。“头羊效应”积极倡导：别人能做到的，我一定要做到。 四、“头羊效应”更适用于行动和过程中。 ?? “头羊效应”更注重行动和过程中的榜样作用，而不做具体的行为准则和质量标准，它与其它注重标准的质量管理方式是互补的。牧羊人不会古板地要求所有的羊只都踩着“领头羊”的蹄印行动。同样在团队管理中，只要这个团队的成员按照决策者的意图在正确的规则下完成所应完成的工作，不必拘泥他的方式或方法跟“领头羊”完全一致，因为抹杀其他员工的积极性和创造性不符合“头羊效应”的根本追求，“头羊效应”的根本追求是目标的一致性。 ??? “头羊效应”在当前的团队管理中有着重要的实践和指导意义。 * 波音公司在1999设立了培训全球领导人的学习项目，其目标是使公司的高级经理能以全球的视角进行思考和行动，波音高级经理人的关键能力是领导一个全球公司，公司放弃传统的领导力发展计划而选择行动学习模式作为领导力发展项目的核心内容，所有的参与者是波音公司的高级经理。 　　１．学习目标 　　针对学习目标，波音领导中心确立了作为成功的全球企业领导者最重要的能力，他们把经理人所需的全球能力重组分为三类共19种执行能力。第一类最重要的能力:适应性、全球思考、构建关系、组织整合、创造力、大胆领导、影响力和谈判的能力;第二类非常重要的能力:形成战略、支持公开的和有效的交流、吸引力和发展力才能、驱动股东的成功、证明远景、使用合适的判断;第三类是重要的能力:带动经理人、鼓励和授权、交叉工作能力、质量的持续改进、对财务敏锐等，根据所需能力的重要性层次，波音公司采用行动学习的模式对企业的高级经理进行培训。 　　２．学习过程 　　波音的行动学习分为三个阶段:第一阶段花三天时间，学习各类介绍和资料，理解国家的远景和公司的远景;第二阶段花三周时间选择在相应的具有重要战略价值的国家度过，在选定的国家会见企业的领导，倾听该国专家的建议和意见，深人企业生产现场并与相关的企业领导进行交流与会谈，探索和理解该国的历史、文化习俗及其价值，沉浸于该国的文化和民俗之中，评价企业在国家和区域内的现状、问题和动态的竞争能力以及评估企业在国家和区域中存在的机会;第三阶段花十多天时间，经理人进人特殊选定的商务问题，针对特定的商务问题理解和评价作为合作伙伴的机会和风险，参与者以小组为单位提出解决问题的方案和推荐意见，针对公司重要的和当前的问题形成报告。 　　３．反债与评佑 　　根据行动学习的特点，行动一反馈一评价一计划一再行动，在反复的行动学习和反馈、评估中及时调整和把握学习过程中的问题，实现学习目标。波音行动学习的评估分成三个阶段，第一阶段的评估在项目期间进行，第二阶段在项目结束后进行，第三阶段在项目结束一年之后进行项目后续评估。 　　每次评估根据问题的特点设计了各种类型的问卷表，对项目的参与者进行面谈，内容涉及根据行动学习项目的目标和学习者与目标的实现程度进行评价，对行动学习过程的学习案例说明、团队业绩变化的说明、团队工作上变化的说明、自己通过学习带来的转变的说明、接下来的工作的不同设想、学习带来的对工作的影响程度、每个参与者所涉及的在项目中特别的商务问题的解决方案等等，并对所收集的数据进行全面的定性和定量分析，作出项目学习上的投人与回报的财务报告和学习质量分析报告，这些报告结果和经理人的学习报告一起被波音公司的经理人共享。 　　４．成效显著 　　整个评价结果显示该行动学习计划的参与者通过学习增加了在竞争的环境下领导全球企业的能力。50%的参与者通过项目学习确定明显提高自己的全球能力，9