案例(X公司信息化建设的问题)文.pdfVIP

案例： X 公司信息化建设的问题出在那里？ X 企业属于制造型企业， 不仅生产自有产品， 而且承接其他企业的外协件生 产。几年前， 已相继建立起 MPRII 系统，产品设计部使用 CXD 、CXPP、与 PDM 系统，极大的提高的工作效率和质量。 X 企业最高决策者是张总经理。 Y 企业是 X 企业强有力的竞争对手。 关于 X 公司信息化建设状况的描述：日历上写的是星期四，但对于张总经 理，每天看起来都象是星期一。因为，从每个星期一的市场情报资料上，张总经 理了解到 Y 公司逐步在销售上超过了他们， Y 公司已经变得更加的盈利，张总 经理感到竞争的紧迫感和焦虑， 这种紧迫感和焦虑不仅来自外部， 而且公司内部 也存在很大问题。 不管他说什么做什么， 他的公司仍在不停的出现各种各样的错 误。大到付出昂贵代价，小到让人讨厌，还有一切不大又不小的错误，它们正在 缓慢地，但又非常有效的扼杀制约着公司的发展， 错误不是由别有用心的人故意 制造出来损害公司的，那么问题出在哪了？ 就在上个月， 他们最重要的一个客户对产品规格的要求发生了变动， 但是最 后满足变动需求的产品没有及时送发货部门， 使得货物的集中、 装箱、上船的一 系列行动无法按时进行， 于是他们把另一个不太重要的客户预定的产品用飞机送 到该重要客户处，尽管这样，还是比预定的到货期迟了。 （当然那个不太重要的 客户也没有按时收到预定的产品） 。尽管他们做了种种的努力（甚至船运改为航 运），但这个重要的客户并没有感谢他们，只是对 X 公司的销售人员说：他们不 能再容忍这种错误了。 一个顾客开始越来越延迟的付款，信用部门经理决定先押下他的所有订单。 尽管信用部经理已经告诉了发货部领班扣押下那个顾客的所有订单，不幸的是， 当时这个领班正在休两星期的假， 发货部发货员将该客户的订单集中、 检验、并 发给顾客。 一周后这个拖欠付款的顾客宣布破产了。 但当张总经理对着发货人发 火的时候。发货部领班反驳说： 仅仅一周前， 你告诉过我们要确保货物按时发出， 我正是照你说的做。 自从那次激烈的讨论后， 发货部门总被一种愤怒、 委屈的沉 寂包围着。销售人员完成了他们的销售计划，但公司的利润还在持续下滑。 面对市场竞争环境， 下游客户从自身业务出发对供应链上游成员， 提出了新 的要求，他们需要建立更紧密的联系，以节约投产准备阶段时间和费用。例如， 下游客户希望供应伙伴—— X 公司的工程师， 能参与他们的设计过程中， 利用电 子手段，实现双方采购信息系统和销售信息系统的信息对接、 实时交换和查询产 品设计的相关技术文件。他们希望接到自己的订单时，只需“按一下鼠标按键” 就可把订单实施计划直接变成原材料计划， 通过跨组织的网络系统传递和纳入 X 公司的生产制造系统和托运计划。但是 X 公司无法满足上述要求，导致下游客 户的原材料短缺， X 公司也经常运载体积不够而大伤脑筋。就在两周前，为了按 期交货，X 公司刚刚航空托运了一批货给一个客户。 这件事源于船运时遇到的运 载空间问题。更早一周，是由一个 X 公司的主要供应商引起的，再早两周前， 总是有各种各样的原因造成了一次又一次的损失。 X 公司现在使用的 MRPII 系统，假设前提是供应商都能够按照约定无条件 供货，而且不得更改。实际操作时，往往存在供应商有条件改动的可能。即使供 应商做到无条件供货，