安索夫认为归类.pdfVIP

基于安索夫四要素分析索尼、任天堂的竞争策略 安索夫战略四要素包括： 产品与市场范围、 增长向量、 竞争优势、协同作用。 1、索尼的竞争策略 一．品牌策略 在品牌策略上有三个要点，一个是强化 VAIO 的品牌形象 ;第二个是通过最 新、最先进的技术丰富品牌的形象 ;第三个主要是产品本身所包含的工艺，这里 工艺的意思不仅仅是电子技术上的， 同时包含了制造以及材料上的工艺技术， 这 三个方面整合起来，把 VAIO 的高端感能很好的体现出来。 二．竞争策略。 从人群的分类来说， 把消费者分成不同的消费群， 让 VAIO 接触到更多的消 费群。而从地区的角度来说，比如中国、日本这种不同的市场进行细分，这样能 更符合当地市场的需求。 第三点是在设计商寻求更多的变化， 让各种消费者喜欢 的设计都能在我们的产品中得以体现。 索尼为了适应外部环境， 对不同的市场进 行细分，制定了更符合当地市场需求的竞争策略。 并寻求更多的变化， 让产品更 贴近消费者的需求，更加增强了自身的产品优势。 三．地区策略 中国已经成为索尼全球发展的一个强大动力。 事实上， 中国市场是索尼全球 最重要的、 极具潜力的市场之一。 在未来三年中， 索尼中国将保持 50%的增长速 度，到 2008 年将实现销售额 80 亿美元 （645.6 亿元人民币）。中国将成为索尼继 美国之后的第二大市场。还有很大的增长空间。 GDP 年增长 10%意味着数以百 万计的人们进入一个可以消费更多产品的阶层。索尼在全球推广产品主要依据 其，一方面，保留产品在日本的发展，另一方面发展在欧洲、美国和亚洲发展制 造业。索尼倾向于既有的、 已经结构化了的产业市场， 战略的出发点是适应环境。 通过预测外部环境， 寻找到了中国这个极具潜力的市场， 运用其特有的 “全球化 策略、本地化运营”经营理念，使企业内部资源充分与外部机会相匹配，有利于 促进企业的发展。 四．产品组合策略 在电子设备上其实索尼的产品都能做到对应， 从大尺寸的 BRAVIA ，到中尺 寸的 VAIO ，到小尺寸的 WALKMAN ，最大限度的将这些资源利用起来。 只要能 实现这个方向， 组织结构上的调整都能进行相应的配合， 这其中包括了我们的创 意中心。创意中心目前更多的承担的是界面部分的调整， 对产品整体的方向起到 了配合的作用， 如果要管理好产品的大方向显然是不够的， 所以需要各个部门配 合在一起， 才能把索尼的优势发挥出来， 创意中心是直接向社长汇报工作的。 作 为唯一同时拥有硬件产品和娱乐内容产品的国际品牌， 索尼通过充分发挥旗下的 硬件和内容业务的综合优势， 为人们提供独具魅力的崭新生活方式。 安索夫认为 企业生存是由环境、 战略和组织三者构成， 只有当这三者协调一致、 相互适应时， 才能有效地提高企业的效益。索尼通过不同电子产品的协同效应，实现了 1＋1 ＞2。 2 、任天堂的竞争策略 一．顾客导向的市场策略 当其他企业对电视游戏机市场尚待观望态度时，任天堂在对市场需求进行 了深入研究