人力资源第七章PPT课件.ppt

人力资源开发与管理; 第三篇 人力资源使用管理;;●绩效管理的任务;●绩效管理是指一套系统的管理活动过程，用来建立组织与个人对目标以及如何达成该目标的共识，进而采取有效的员工管理方法，以提升目标达成的可能性。目标管理是管理者确保员工的活动及其工作产出能够与组织目标保持一致，进而促进员工个人与组织共同发展的过程。;绩效管理系统与其他人力资源管理系统的关系，如图所示 ;三、绩效考核与绩效管理的关系（书P184）;(一）联系（书P184）;;2.按考核的主体划分：上级考核??自我考核、同事考核、下级考核等;（三）绩效考核的原则（书P190） ;1.绩效考核的准备;[案例分析] 玛丽、琼和马克都是呼叫中心的员工，他们负责接听顾客的电话，提供有关某个软件产品方面的帮助。呼叫中心根据员工在指定时间内所接顾客电话的数量来评估他们的绩效。因为呼叫中心不能带来可见收入，所以公司往往将该中心视为管理费用或者“成本”项目，员工的配备经常不足。 玛丽是该中心的速度超人。她说话快，思维敏捷，并且熟知业务。她的业务量是全中心最高的。琼对业务同样熟悉，但她的工作速度比玛丽慢，她思维慢一些，说话时语速也更正常、更自然。她的业务量稍低于平均水平。马克对业务知识了解不多，但奇怪的是，他的业务量也相当高，而且他接待过的顾客通常不会再打电话回来。 思考：请你对这三人的绩效加以评判与比较。;☆确定绩效指标时，应当注意以下几个问题（书P192） ;＊绩效标准量化的方式分为：一种是以绝对值的方式进行量化；另一种是以相对值的方式进行量化 ;(2）绩效标准应当适度 ;☆绩效考核周期的确定，要考虑到以下几个因素： ;(1）上级 ;＊客户考核的优点 ：;（3）优先与近期效应;3.绩效考核结果的反馈;四、绩效诊断（书P196）;（四）行为锚定评价法（书P199）; 表 行为锚定法量表样本;二、员工比较法;例如：某一车间被考评者有10人，每一位被考评者都必须经过9次配对，即与其他9人进行配对比较，比出优劣。比较次数为：;（五）人物比较法（范例对比法）;［案例分析］ 在每年4月份，通用电气公司（GE）都要对所有员工进行绩效考核。考核系统将20％的员工定位最好（A player), 10％的员工定位最差（C player),另外70％的员工按照表现给予相应的定级，公司将依据对每个??的考核结果进行工资调整、晋升及各种奖惩措施。在GE医疗系统的销售部，有两位员工表现都较为良好，且销售业绩、利润率等各项考核指标都不相上下，但公司有硬性规定，只能有20％的员工能被评为A类员工，享受较高的奖金福利及其他奖励，在当时情况下，意味着只有其中一位能被评为A类员工，其上级经理在左右为难的情况下，将甲评为A类员工，而将乙评为B类员工。结果公布后，乙员工心理上不平衡，工作质量明显下降，三个月之后，他就跳槽到了竞争对手西门子公司。 思考：根据上述事例，你认为在使用强制分配法时可能会出现哪些问题？该如何克服？;三、书面鉴定法;;（二）现场询问法（书P203）;;我们可以根据组织战略和目标以及企业实际情况，从四个方面选择相应的评估指标。 ;（二）360度考评;;●目标管理法的步骤（书P205）;;【实例分析】 到财政年的年末，A公司除了忙着做今年的会计决算和来年的财政预算外，经理和员工们又开始了一年一度的被他们称为表演的绩效考评了。王经理直接管着16名员工，因此他又将忙于填写16份内容相差不多的绩效考核表。由于人事部已经催了很多次，所以他必须在周末的时候完成这些表格。否则，下周一又要接到人事经理的催“债”电话了。他确实想到了一个好办法。他把表格发给每位员工，让员工自己在上面打分，然后派人收齐，在上面签上名，再交给人事部。好，问题解决了，纸面上的工作都按人事部要求完成了，人事部也很满意，于是每个人都结束表演回到了“现实的工作”中去。忙碌一时的绩效考评工作就这样“完成”了。 思考：王经理的绩效考评工作是不是真的完成了呢？如果你是王经理的老板，你对他的这些表现满意吗？王经理的问题到底出在哪里呢？;[案例分析] M公司考核中存在的问题与改进策略 M公司在对员工进行考核的过程中采取了“360度全视角考核”方法，普通员工的考核权重依据考核视角的不同分别设置为：直接主管考核占60%，关联岗位平级考核占20%，上级主管审核占20%。考核结果公布后，行政部文员小王得78分，采购部文员小李得83分。对于这样的考核结果