对多元化与跨文化沟通的探究——以里德-沃特金斯医药品公司为例.docVIP

PAGE PAGE 1 PAGE PAGE I PAGE PAGE 1 PAGE PAGE II 目 录 一、引言 1 二、公司背景 1 三、公司在多元化与跨文化沟通中存在的问题 1 （一）两公司企业文化的冲突 2 （二）员工地域文化的差异 2 （三）新公司没有建立有效沟通渠道 3 解决多元化与跨文化沟通障碍的措施 3 （一）端正态度，认真对待企业文化差异 4 （二）进行多元化与跨文化沟通培训 4 （三）完善企业跨文化沟通渠道 4 结语 4 参考文献 5 PAGE PAGE 7 对多元化与跨文化沟通的探究 ——以里德-沃特金斯医药品公司为例 引言 多元化与跨文化沟通是发生在不同文化背景下的人们之间的沟通。随着世界经济的全球化，跨国、跨文化的交往活动日益频繁，跨国企业、合资企业迅速增多，使得劳动力的文化背景多元化趋势日益明显。企业管理者迫切需要解决在跨文化条件下由于文化差异所产生的各种矛盾和冲突，从而有效地实现多元化与跨文化沟通。本文通过里德-沃特金斯医药品公司来探讨和分析多元化与跨文化沟通中存在的问题和解决方法。 公司背景 里德—沃特金斯医药品公司成立于2000年，公司是由两家拥有200年历史的英国药品公司合并而来的。尽管里德公司和沃特金斯公司都来自英国，但是他们的企业文化和管理风格完全是不同的。里德公司一直以来采取的是家长式的管理风格。上级管理人员非常看重工作经验，认为决策并不需要从上到下按部就班地进行。20世纪90年代，里德公司形式上已经采用了很多临时管理方式，比如“授权”、“跨功能团队”以及“多元化”。沃特金斯医药品公司同样具有英国背景，但是它的管理风格和企业文化同里德公司是完全不同的。沃特金斯医药品公司的所有公司都是由集团公司统一管理的。长期以来，沃特金斯医药品公司形成了亲自实践型的管理风格，“授权”、“跨功能团队”以及“多元化行动”在沃特金斯的公司中并不存在。 里德公司和沃特金斯公司合并之后成为了医药品销售总额全球第二、在美国国内药品销售额第四的医药品公司。合并之后的新公司增强了在全球的竞争力，销售额大大增加，却也出现了员工在跨文化条件下由于文化差异所产生的各种矛盾和冲突。 公司在多元化与跨文化沟通中存在的问题 由于合并之前里德公司和沃特金斯公司的管理风格和企业文化完全不同，合并之后新公司在发展的过程中主要存在以下跨文化沟通问题。 两公司企业文化的冲突 前面在介绍公司背景时提到，里德公司和沃特金斯公司的管理风格是完全不同的两种方式。前者采取“授权”、“跨功能团队”以及“多元化”的管理方式，而后者推崇公司集团统一管理的方式。在不同的管理风格下，长期以来两公司形成的价值观念、思维方式和管理理念也截然不同，换句话说也就是两公司的企业文化有很大的差异。员工在企业文化长期的引导和塑造下，工作态度和行为方式是以所在公司的价值理念为目标的。因此，合并后的里德-沃特金斯医药品公司难免出现企业文化冲突的问题。 案例中提到，一些原里德公司的员工联系到里德-沃特金斯医药品公司西南区的总经理，并向他抱怨自己遭遇了原沃特金斯公司员工缺乏敏感性的行为，而一位员工则说他对原沃特金斯公司经理的“不听我的就滚蛋”的态度十分吃惊。而且，尽管这位总经理能理解公司需要实行原沃特金斯公司的管理风格，但他还是不喜欢这种上级到下级的管理方式。而原沃特金斯的一些员工也同样不喜欢原里德公司的管理方式，他们希望有更多地工作指示而不是他们自己去做决策。这说明，在不同企业文化的影响下，员工的工作态度也是大大不同的。在新的工作环境下，两公司之前的员工都一成不变地用原有公司的思维方式和企业文化处理工作，又缺乏相互沟通和理解，必然会发生企业文化的冲突。 员工地域文化的差异 在种族、性别、民族语言以及性取向等问题在国家政治中日益受到关注的同时，它们同样影响着人们的工作环境。随着企业逐渐地走向全球化，这类问题在跨国沟通时尤为突出。虽然英语越来越成为国际化的语言，但在行为标准和社会交往方面，英国和美国的差别却是非常显著的。邀请自己同事吃饭在一个国家可能被认为是很正当的礼节，而在另一个国家可能被认为是对同事私人领域的侵犯。 案例中提到，一位原里德公司表现很突出的员工在公司合并后的一年，尽管是他20年职业生涯中干得最为出色的一年，但是他对自己是否适合呆在新公司产生了疑惑。究其原因是在公司合并之后，该员工发现黑人员工迅速减少，而且他的很多同事都离开了公司。并且另一位经理说他在吃饭的时候经常被人开种族歧视的玩笑。 新公司没有建立跨文化沟通渠道 在里德公司和沃特金斯公司合并之后，新公司采用沃特金斯公司的管理方式，上级管理层并没有召开有关管理方式和企业文化差异的交流会，而是直接命令下级