汽车企业组织结构.pdf

矩阵式组织结构下的 HR 定位 （一） 什么是矩阵式组织结构 矩阵式组织结构是另一种十分常见的组织结构，其应用已有 30 多年，国际商 用机器（ IBM ）、福特（ Ford ）汽车等公司都曾成功地运用过。采用这种组织 结构企业，会存在两条相互结合的划分职权的路线：职能与产品。其基本形式 如图 5 所示。 （二） 矩阵式组织结构的特点 矩阵式组织结构的设计，目的在于要兼得职能式和产品式（项目式）职能划分 的优点。因为职能式职能划分与产品式职能划分的优缺点正好为互补型。同时， 此种结构最为突出的特点，就是打破了单一指令系统的概念，而使管理矩阵中 的员工同时拥有两个上级。因此，矩阵式组织结构主要有如下优势和缺点。 优势： 1．获得了环境对企业所提出的双重职能的协调性； 2 ．产品间实现人力资源的弹性共享； 3．适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革； 4 ．为职能和生产技能的改进提供了机会； 5．在拥有多重产品的中等规模的组织中效果最佳。 缺陷： 1．容易导致员工陷入双重职权的困惑中，从而降低人员的积极性； 2 ．对员工的人际关系技巧要求较高，需要进行全面而系统的培训； 3．需要花费很多时间用于协调； 4 ．需要员工对此种组织结构有很强的理解力，并采用一种近似大学式的管理； 5．两种职权的平衡来自于环境提出的双重要求。 从上述这些特点，我们不能发现两种权力的平衡是这一组织结构的关键。很显 然，在现实中无法存在绝对的平衡，因而在实际工作中就自然而然地产生出两 种演化形式：职能式矩阵和项目式矩阵。前者是以职能主管为主要决策人，后 者则是以产品 /项目负责人为主。 （三） 矩阵式组织结构下的 HR 定位 无论是哪种演化形式，矩阵式组织结构都存在一个平衡问题。这不仅包括两种 职权之间的平衡，也还包括矩阵中关键角色的平衡。因此，此种组织结构下的 人力资源部，其定位就是致力于平衡。这种定位主要集中体现在以下两个方面。 一是加强组织内部的沟通与人际关系引导。由于这种组织结构的信息量很大， 信息流又很是复杂。因此，必须对所有员工进行正规化、专门化的训练，才能 保证这种结构的正常运行。这样做，一方面是帮助员工更好地理解这种组织结 构，更为有效地处理各种信息及二元权力模式下的困惑。另一方面，也是引导 员工正确对待工作中发生的问题，减少冲突，防止有人对这种二元结构的不良 利用。因此，人力资源部作为渗透到各个项目 / 产品的职能，应该定位于积极引 导，推动开放沟通的角色。 二是要加强对关键矩阵角色的人力资源管理。由于矩阵式组织结构比单一职权 结构复杂的多，因此，它的正常运转需要一系列的全新管理与执行技能，这也 是关键矩阵角色不容忽视的作用。换句话说，关键矩阵角色的状态，直接决定 着这种组织结构的成败。这些关键角色包括高层领导者、矩阵主管和有双重主 管的员工。人力资源部通过自己的工作，必须确保这些关键角色由胜任者来承 担，或是使之达到胜任的要求。 泛亚汽车技术中心 动力总成、设计、车型总工程师、前期工程项目管理、运营及工程规划、试 验认证、整车集成、工程质量、工程支持、测试场、内饰、空调电子、底盘 及动力总成集成、车身外饰 中心现状 中国第一汽车集团公司技术中心成立于 1995 年，是 国家经贸委、国家税务总局、海关总署认定的国家级技术 中心。 1999 年在全国 231 家企业技术中心中列第七位， 机械行业第一位。 技术中心在整车、车身、底盘、发动机、零部件、新 工艺、新材料等方面的设计、研究、试制、试验检测、计 算分析工作上有着丰富的经验，是全国汽车行业中集科学 研究、产品开发于一身的规模大、核心能力强、研制手段 先进、技术实力雄厚的汽车产品研制开发和试验检测基地。 技术中心占地面积 35.5 万平方米，建筑面积 13.08 万平方米；现有工程技术人员 1340 人，其中博士 19 人、 硕士 91 人。设有二个博士后工作站。多年来共开发出 300 余种车型，完成 1000 余项科研成果，获部级以上奖 励 200 余项。同时已与国内外研发机构、大专院校建立了 广泛的合作关系。 跨入新世纪，面临新挑战，中心人将团结一心、开拓 进取、抓住机遇、奋力拚博，坚持以人为本与机制领先并 重，资源投入与资源开发并举，国际