事务型管理与变革型管理者PPT课件.ppt

——通向理性管理之路 管理学原理Principals of management 主要内容及安排 事务型管理与变革型管理工作  第8章 第8章 事务型管理与变革型管理 第1节 管理者的作用 第2节 管理者的两类使命 第3节 学习型组织 【本章要点】 管理万能论与管理象征论对管理作用的认识 管理者在组织内外部环境管理中的角色 事务型管理与变革型管理的区别及其管理过程特点对比 在学习型组织构建中各项管理职能开展的方式与特点 引例：“蓝色巨人”的起死回生 讨论题： 组织的内部环境和外部环境，是管理者可加以管理的吗？ 环境管理者与环境适应者的角色有何不同？ 结合郭士纳重建IBM公司的事例说明管理者如何实行变革型管理？ 一、管理者是万能的还是无能的 　　1. 管理万能论 第1节 管理者的作用 　　现实中人们倾向于将组织取得的特别好或特别不好的经营业绩归因于组织的最高管理者，认为是他们左右了组织的命运。因此，管理者们常会因所领导组织绩效的改善而赢得人们的赞赏，因所领导组织绩效的恶化被人们罢免。因此，人们形成了“管理万能论”的主张。 观点1 第1节 管理者的作用 一、管理者是万能的还是无能的 　　1. 管理万能论 管理万能论将高层管理者视为组织的中流砥柱。一个必然的结论就是：一个组织的最高管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。因此，组织需要花重金选聘到优秀的管理者。 对管理者特质的重视与寻觅，在相当程度上直接验证和支持了上述认为管理者对组织绩效具有至关重要的影响作用的“管理万能论”的主张。 第1节 管理者的作用 一、管理者是万能的还是无能的 　　1. 管理万能论 2. 管理象征论 第1节 管理者的作用 观点2 管理象征论主张者认为，管理当局对实际的组织成果的影响极其有限。管理者真正发挥的不过是一种象征性的、或者说“橡皮图章”似的作用。 管理者在不断地做各种决策和行动，对经营中具有随机性、混淆性及模糊性的东西作出新的界定和说明，从而很容易给股东、顾客、雇员及公众造成一种他们在控制着事态的错觉。当事情进行得顺利时，人们需要有人受到赞扬，这一荣誉很自然地就由管理当局来享受。类似地，当事情进行得不好时，人们需要找出责任者，管理当局就自然成为这种替罪羊角色的承担者。 管理象征论强调，在组织的成功与失败中，管理者和管理当局所起的实际的作用是很微小的。 第1节 管理者的作用 2. 管理象征论 观点3 第1节 管理者的作用 3. 折中论 观点1 　　组织文化与外部环境会对管理者构成压力，制约着他们的选择。我们强调管理者在进行决策和采取行动时要注意保持对组织文化与环境的适应，就是把这些因素作为约束力量来看待。 　　积极、主动的管理者不应当把这些约束力量看作是在任何情况下都无法改变的。事实上，对大多数的组织来说，管理者应当将组织文化与环境列入其管理工作的对象，通过影响、引导、控制或改变这些制约因素而拓展管理当局可自由斟酌决定的空间范围。 观点2 观点3 第1节 管理者的作用 3. 折中论 观点2 观点3 二、管理者是组织环境的管理者还是适应者 （一）管理者与组织文化 1. 组织文化对管理实践的影响 　　组织文化就是指组织的价值观、行为准则和经营哲学等精神因素及其在制度、礼仪、英雄人物等方面的外在体现。 　　组织文化由组织中相对持久和稳定的特征所构成，它形成了一个组织运行的内部的软环境。组织文化作为一种社会现象确实存在着，并且影响着组织成员的思想和行为。 　　从管理者的角度来看，一个组织的文化尤其是强文化，会对其各项管理职能的开展产生重大的影响。 第1节 管理者的作用 管理的 基本职能 组织文化影响的具体表现 计划 　　计划方案选择中应包含的风险度多大；计划应由个人还是　　群体来制定；管理者应到市场、现场巡视，以了解计划前提条件的程度。 组织 　　员工工作应有的自主权程度；任务应由个人还是小组来完成；部门经理间的相互联系程度。 领导 　　采用哪种领导方式更为适宜；对物质激励和精神激励各自的重视程度；对非正式沟通渠道的态度；是否所有的分歧意见都应当消除。 控制 　　规章制度应在何种程度上得到严格执行；是允许员工控制自己的行为还是施加外部控制；工作绩效评价中应采用何种标准；个人预算超支将会产生什么反响。 第1节 管理者的作用 2. 管理者对组织文化的管理 　　按照折中论的观点，管理者对组织内外部存在的各种条件的约束，虽然并非完全能够加以控制，但也绝非是无能为力的。许多企业在重塑组织文化上的成功，在相当程