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赢在亮剑——启动班组建设 夯实基础管理 ; 大 纲; 解读:高效能团队所具备的条件;;
;思考二:
团队意识和一个人的成功有什么样的关系?;;3、团队与群体的区别:;团队和游击队的区别
团队领导一般都是‘我能’的人,‘我能’不一定代表‘我们能’,把‘我能’有效的复制转换成‘我们能’、‘大家能’、‘团队能’是一个团队组建者需要完成的关键性工作。
;4:团队建设的六要素:
1、目标性:
2、主动性:
3、合作性:
4、互补性:
5、共享性:
6、裂变性:
;; 第一模块:夯实基层管理——新时期班组建设思考; 第一节:班组建设基本思路; 第二节:用共同理念塑造班组; 第三节:用文化的力量管理班组;第二模块:启动班组建设——全业务时期班组建设指南;第一节:全业务时期班组的描绘层面 ;思考三:(讨论)
你现在的团队处在什么阶段?有什么问题?应该
如何应对?; 第二节:建立班组管理体系原则;第三节:班组建设整体时间进度及工作安排;全面推进阶段
提升基础管理水平
加强班组长管理
促进班组文化建设
保障制度有效贯彻与执行
促进管理精细化
推动创新成果的推广和创新理念宣贯,提升班组创新能力
提升班组综合素质和工作能力
持续提升班组活力与激情;总结表彰阶段
评选
总结提炼
表彰
积累班组管理经验
形成管理制度,工具和方法体系
编写管理模式手册
开展评选,表彰先进; 第四节:班组制度的制定及完善;合理化建议制度
班组长职业发展通道
班组长人才储备
班组基础管理创新制度; 第五节:班组制度执行实施; 第六节:阳光班组文化活动的开展;学习型班组的创建
和谐型班组的创建
安全型班组的创建;第三模块:加强班组管理——卓越班组实务管理 ;班组长执行力测评
执行高度上标准高低
执行速度上对延误的态度
执行力度上有没有成效
班组长应具备的基本管理技能是否掌握熟练并能灵活运用; ;糟糕班组长的
三大内伤; 第二节:班组日常工作管理体系梳理; 第三节:班组综合管理核心;
员工做的是昨天的事,中层做的是今天的
事,高层做的未来的事。;两难的境地是管理中的常态。
管理就是解决矛盾的过程。
管理是科学,也是艺术。
(案例分析)
;专题二:共同成长——班组成员教练管理;第一节:了解他们——走进班组员工内心
?个性(包容心)
?价值观(志同道合)
东西方文化一知半解
两种文化碰撞
没有经理风雨洗礼
崇尚自由,没有信仰
个人本位,注重个人发展空间
案例分享:月光族、成熟族、狂热族、精明族
;行为模式
频繁跳槽与职业发展
自我管理能力弱
性格解析:员工性格解析测评; 第二节:知人善任——充分发挥员工的职能; 第三节:带好他们——员工教练式辅导; 第四节:赢得他们——员工心灵式沟通;与员工沟通技巧
用建议代替直言
提问题代替批评
让对方说出期望
诉求共同利益
案例:员工离职不成又请假怎么办?;组织内四种性格员工沟通模式
脾气暴躁的员工
平庸的员工
爱找碴儿的员工
功高盖主的员工
; 第五节:激励他们——员工激励模式;目标激励法
设立高标准
协助员工设立目标
鼓励员工自己努力完成目标
让员工参与目标制定
行为强化法
基本内容
正确的表扬方式
正确的批评方式
需要满足法
马斯洛需求层次理论;工作激励法
保健因素
激励因素
期望引导法
激励力量=效价*期望值
公平激励法
改变比较对象
减少可比性
不公平感也是一种激励力量
;自我价值实现; 第六节:烈马扬鞭——如何鼓舞员工士气;专题三:问题杠杆——班组高执行力塑造;“焦点”的基本观点
对“问题”的观点
对“员工或下属”的看法
对“改变”的看法
案例:除了改变,没有什么是不能改变的
基于“焦点”的解决流程
建
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