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PGE \* MERGEFORMT PGE \* MERGEFORMT 1 软件外包开发探析 一、引言 当一个公司的业务功能，本可以通过公司的内部力量来完成，却交给了公司外部组织来执行，该公司这时就采纳了外包策略。外包作为当今商业社会的一种主流方法，可使企业利用全球性的资源，以更低成本、更高的生产效率、更优质的服务来应对日益竞争激烈的市场。  外包是一个战略治理模型，它是指一个公司将自己的某项业务流程转到另一公司。也就是说，让一个第三方服务商来执行公司日常的一项或多项业务功能。  所谓软件外包就是一些软件公司将他们的一些非核心的软件项目通过外包的形式交给人力资源成本相对较低的GJ的公司开发，或者一个非软件公司将一些软件项目外包给其他公司开发，以达到降低软件开发成本的目的。众所周知，软件开发的成本中70%是人力资源成本，所以，降低人力资源成本将有效地降低软件开发的成本。  1.为什么外包  战略需要：外包可提高核心商业焦点，使公司将更多的投资放到更高回报的项目上。  财务需要：外包可降低和操纵运营成本，提高公司的现金流，并提高投资回报率。  治理需要：外包可使运营模式灵活化。比如在人员治理方面，发包方只需要治理外包项目，而无需治理项目团队，大大降低了治理复杂度和治理成本。  2.什么样的软件适宜外包开发  非核心业务：要首先明确本公司业务中那些业务需要外包，那些业务可以外包。一般来说，首先会将非核心业务外包给其他的公司。对于核心业务的外包，需要持慎重态度，幸免出现培养竞争者的局面。  需求相对明确：对于外包来说，发包方必须明确知道要外包什么业务，这个明确不仅仅限于核心业务和非核心业务，而是要明确到具体的开发项目的需求。这样，能让合作双方明确知道外包什么业务，才能建立有效的合作机制。  可计划：计划包括外包的大计划以及每个外包项目的计划。作为发包方，必须对需要发包的业务有比较明确的计划，这样便于找到合适的接包方，开展自己所需要的外包业务。  可验收：作为发包方，必须明确自己外包出去的业务的最终结果如何，也就是明确自己想要的结果。这一点，与“需求相对明确”是对应。只有明确需求，明确自己的期望，外包才能达到所希望的结果。  二、外包业务流程中如何进行发、接包  1.外包开发对发包方的要求  发包方在发包之前首先要有明确的外包战略和具体的切实可行的外包计划。并且要有能力选择接包方，有能力治理与考核接包方。选择有能力完成外包任务的接包合作对象，是外包合作的关键，也是减少外包风险的关键。其次要有较为完善的外包质量治理流程，风险治理与操纵能力，沟通、协调能力。这些在双方合作中对于双方顺利完成合作项目也至关重要。再者要有合理的成本计划，这也是降低运营成本和双方互利合作的基础。  2.组织层面为发包所做的准备。  发包方在进行具体的项目发包前，需要做好以下准备：  确立总体发包战略：确定统一的明确的发包战略，确定发包方式方向，并且各部门要协调工作为发包做准备。发包是一个系统工程，发包过程会涉及业务部门，质量部门，财务，合同等各个部门的协同合作。如果各个相应部门不能理解战略，并一致为此战略协作的话，就会出现人员不到位，部门职责不清等情况，从而影响整体的发包战略的执行。  制定总体发包计划：包括总体成本与预算计划，总体发包项目计划(规模，期间，要求，准备，步骤等)，各部门在发包活动的职责和联动机制，发包方治理人员计划等。  建立接包方选择与治理体系：包含接包方启用条件确立，接包方引入，考核，退出机制的建立，接包方的定期考核与公布机制，接包方退出条件与机制建立。对于一个新进入发包领域的公司来说，必须小心慎重地选择接包方，并且一般在考察期间会使用一些试验性项目来考察接包方的真实实力。  3.组织级别一般需要遵循的治理流程  组织级别在做整体准备的情况下，对于每个具体的发包项目，一般需要遵循以下的治理流程图（如图1）。  良好的商业信誉，是接包方与发包方合作的基础，同时也是对于合作双方同时做出要求的。但目前因为接包方往往处于弱势，因此经常变为发包方对接包方的考核条件之一。对于承接项目的公司来说，也不要忘了考察对方的商业信誉。  较强的需求分析能力与技术实力：对于发包方来说，可能是将非核心业务外包给其他公司，但同时也可能把自己无法做到的事情外包给其他公司（比如一些制造公司将IT系统外包给其他公司），无论哪种方式，都需要接包方能比较快速，精准地了解和理解客户的要求，转化为软件需求，并依靠自己的技术实力转化为客户所需要的软件产品。  三、结语