产品团队管理经验谈.docxVIP

（产品管理）产品团队管理经验谈 产品团队管理经验谈 有那么零零碎碎的五年时间，我壹直于做媒体。08 年初转型产品设计，从头组建产品部，策划-交互-用研-视觉-运营这些职能均包括进去，跟进过的大大小小新新旧旧五花八门的产品 20 多款。我于这个位置上待了大约 15 个月，按照个人习惯，做过不少制度化的组织流程尝试。今天忽来兴致，觉得过往经验也不妨拿出来讲壹讲。 1、团队 起步 我刚受命组建产品部的时候，确定下来的人大概只有 3 位策划，2 位视觉（兼交互），2 位运营。后面才逐渐扩到三四十人。仍好，第壹批成员中不乏强者。起步的时候不壹定摊子很大，但壹定要有核心成员；或者换个说法，如果壹开始找不到核心成员，你就没法顺利起步。 指望通过常规渠道很快招到人才是不可能的，常规渠道招到的 90%是可造之材，但不是来之能战的人才。所以要靠特殊渠道拉来的核心成员，去指导外招人员，带动初始业务。何谓“特殊渠道”呢？就是人拉人，考验你关系网和号召力的时候到了。如果连壹定量的人脉资源，个人影响力均没有，那你也没资格爬到中高层去。也就是个基层干部。 分工 拉人加上外招，第壹个季度凑齐了十来人，业务线也清理了出来。按产品归类，分成了 3 个产品策划组，1 个视觉交互组和 1 个运营组。我对每个策划组有壹些特殊的安排。 首先设壹名策划经理，当然也是主策划。 再设壹名策划，于主策划的管理下完成产品设计。和主策