企业常用管理表格汇编981绩效计划考核表（处级管理者及以下岗位）.docxVIP

绩效计划 /考核表（处级管理者及以下岗位） 姓名： 部门： 岗位： 考核期间： 年 月 日至 年 月 日 第一部分：工作业绩计划/ 考核表 项目 目标衡量标准 关键策略 权重 资源支持承诺 参与评 （把重点工作按照时间和关键节点进行展开） (%) 者评 评价得分 =∑（评分 * 权重） 100％ 计划确认：本人 年 月 日 直接上级 年 月 日 点工作”一般不超过 6 项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过 10。 核标准”要具体并能够衡量 ，一般从 数量、质量、时效性、所节约的资源和客户（含上级）的评价 等方面确定。 键策略”要求把重点工作按照时间和关键节点进行展开，以制定具体的阶段性分目标，便于落实。 源支持承诺”指为达成目标所需的资源和上级的支持，经双方确认后填写。 若考核期间内出现重大计划调整（如权重大于 20 的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过 20），须重新填写本表作为工作指导和考核依据。 考 核 参与评价者： 一般为矩阵管理模式下的虚线上级、员工所参与项目的负责人、业务交叉或有协作关系部门负责人等； 评 分 评分标准： 100 分— 创造性地、完全超乎预期地 达成目标； 85 分— 明显超越 目标； 70 分―完成目标并 有所超越 ； 60 分 40 分—与目标 存在明显差距 ； 0 分— 未进行 此项工作； 说 明 评分说明： 最小单位是 5 分，单项评分超过 85 分和低于 40 分时，要 在述职报告和上级评定中进行文字说明 。 第二部分：核心胜任能力评价表 评价标准说明： 评分说明： 1 分 偶尔表现出类似行为 1. 可以打以 .5 结尾的分； 2 分 有时表现出类似行为 2. 打 4 分和 1 分时，要在说明栏中写明具体事 3 分 经常表现出类似行为 例。 4 分 总是表现出类似行为 评价 评价标准 自评 自评 上级 上级 指标 得分 说明 评分 说明 了解谁是本职的客户，包括公司外部的和公司内部的。 服 耐心倾听客户的要求，甚至是抱怨。 及时、快速响应客户的问题，哪怕时暂时没有合理的解决方案， 务 并且不局限于 8 小时的工作时间内。 客 在自己一定独立工作范围内，有能力解决客户提出的业务问题， 户 用客户能理解的语言向客户沟通专业技术。 在本职范围内， 全力满足客户需求， 同时关注客户的额外要求并 能及时反馈给上级主管。 精 接受上级指派的任务，并明确对任务的期望和结果。 1 / 3 准 求 实 创 业 创 新 合 作 共 享 诚 实 守 信 合计  接受任务后，善于动脑筋， 利用各种数据，分析市场和需求、成本（包括管理成本）和利益关系，再迅速采取行动。 对布置的任务或决定、 公司的业务流程严格执行和落实， 并能够独立主动地寻找完成任务所需要的资源，按时按质完成任务。 合理分配个人的时间和精力， 分清主次， 特别注重把握关键业务流程和细节，把 80%的精力放在 20%的重点工作中去。 对工作中遇到的问题， 不仅仅敢于快速向上级反映， 还能追根溯源直至找出解决方案，调整相应的规则流程。 关注并理解公司 /本部门的利润指标，积极寻求节约成本的方法 和途径。 在达成本岗位工作目标的情况下，愿意承担更多的任务和挑战， 并采取必要的行动。 了解公司向服务型企业转型的战略， 以积极的心态调整自己的行为去适应变革。 不断审视目前的工作方法 /流程，积极寻求更能满足客户真正需求、更高效、更低成本（包括管理成本）的做事方式。 善于总结经验教训，制定防范措施，并提醒他人，避免同类问题 发生。 永不满足现状，对学习本领域内其它工作岗位的知识有浓厚兴 趣，不断寻找联想与其它优秀公司之间的差距， 特别强调运用新知识来改进方案和解决问题。 明确自己的工作职责， 了解本岗位在工作流程中的作用以及与其他合作人员的工作衔接点， 并将自己的工作进度与共同工作的同事和上级主管分享。 对自己控制的公司资源负责， 并从工作需要的角度主动与他人分享，同时能积极寻找资源来有效地完成自己的工作。 主动向他人介绍业务进程， 沟通工作方法和分享经验 （尤其是失败的经验和改进的方法），特别是在进行工作交接时。 在工作分工不明确， 任务边界不清晰的情况下， 仍主动承担工作并积极推进。 在跨部门合作项目中， 能尊重其他部门的同事， 并在共同的目标上达成一致。 恪守公司的财务制度和价格制度。 不轻易承诺，但对承诺过的事情，保证兑现。 公开表明自己的个人意见，尤其当自己意见与领导意见不符时。 当工作进程中发现问题和疏漏时， 不掩盖且及时通报， 以避免损失或将损失减少到最小。 第三部分 述职报告与上级文字评定 被考核人工作业绩部分 85~100 分说明： 上级补充说明： 2 / 3 被考核人工作业