海底捞的商业模式参考.pdfVIP

海底捞的商业模式 下午不到 5 点，海底捞北京望京店里， 已经有好几桌客人在吃饭， 等候区里 也有几位客人，一边等人，一边悠闲地享受着免费的美甲和上网服务。 海底捞在每个门店都设有这样面积不菲的等候区，除了舒适的沙发和桌椅， 还提供擦鞋、 美甲、上网等免费服务， 另外，海底捞还免费提供代客泊车等服务， 每个门店的服务人员数量因此比同等的其他火锅店多近 1/3 。 海底捞的员工有齐全的福利，住在 24 小时空调和热水的公寓，基本每天饭 桌上都会有一两道可口的荤菜， 周末供应水果， 并在晚 9 点提供面包和酸奶作为 夜宵；如果生病了，不用担心，会有宿舍管理员照顾，同事们会带来饭菜，领导 还会来看望；小孩可以免费上公司在四川简阳办的私人学校 ,, 如果你是海底捞的股东， 是否会有点担心， 这么经营能挣多少钱， 有能力扩 张吗？ 追求满意度 “店长不对门店的营业额负责。 ”海底捞负责北京和上海的大区经理袁华强这样 说，“我也不负责，张总也不负责，没有人对营业额负责。”他所说的张总，是 海底捞的创始人张勇。工人出身的张勇以 1 万元起家，今天已经开设了 30 家分 店，年营业额近 3 亿元。与大多自己都做着一手好菜的餐馆老板不同， 张勇不擅 长做饭，从四川简阳开始做火锅生意起， 把服务做得更好些就成了他的立身之本。 与业内通行的以营业额和利润来考核店长不同，顾客满意度与员工满意度， 这两项指标基本决定了海底捞对一个店长的评价。 即使这两项指标也没有量化的 标准，“北京和上海的店，就是我说了算，我到店里转 10 分钟基本上就会有个 判断。”袁华强说。海底捞里除了工程部、 物流中心和财务部里有外来的干部外， 整个体系崇尚内部培养提拔，特别是管理门店的前厅干部都是从基层干起来的。 袁华强从 1999 年进入海底捞，曾经做过洗碗、门迎、传菜、服务员、领班、大 堂经理和区经理等职务。 像他这样内部培养起来的干部， 多年来积累形成的直觉 和判断力， 让他们觉得任何量化的评价办法都有很大的漏洞， 特别是对于满意度 这种东西。 成本后移 与前厅人性化的管理办法形成鲜明对比， 海底捞的后台生产， 极尽量化管理 之能事。在海底捞北京大兴西红门配送中心，有一整套现代化的清洗、加工、检 验、冷藏或冷冻设备，通过标准化的生产链条，每天向北京城里的 10 家分店输 送菜品。 以蔬菜为例， 头天下午从协议农户手里收购来的蔬菜， 经过严格验货后 进入冷库， 第二天一早经人工初步拣选后进入清洗机床， 经过消毒并配比了一定 比例电解盐的翻滚着气泡的水流， 对蔬菜进行充分的清洗， 重复两遍， 以保证残 留的农药可以被最大限度地洗掉， 然后进入甩干机甩干， 在装箱前还会逐个进行 检查，发现未洗净的蔬菜会进行返工，隶属于另一个部门品控部的质检人员会 随时监督检查。清洗加工好的成品会在检验室进行细菌含量等指标的化验， 保证合格后会按照各个门店的配送数量分别装箱归类放入冷库， 在当天下午经由 专门消毒后的保鲜车配送到达各个门店。 如此严格完整的后台标准化生产使得海 底捞各个门店的厨房工作变得相当简单，就是把收到的菜品拆箱，除个别菜品， 比如牛肉、土豆等需要切片外，即可按照规定的标准分量称量后装盘上桌。 海底捞在全国已建成四个这样的配送中心，