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PAGE 1 PAGE 1 清华紫光股份有限公司CRM应用案例  2001年6月，全新上市的TurboCRM2.0（企业版）获得了第一个中国国内的用户—清华紫光。两家公司在签约的同时也明确了实施计划，由紫光网联公司开始迈出了清华紫光集团的供应链改善的第一步。对于TurboCRM来说，清华紫光不仅仅是一个客户，而且是重要的合作伙伴。正是因为紫光集团的郭元林副总裁和TurboCRMCEO薛峰先生在管理理念、企业运作以及面临市场环境急速转变的企业应具备的应对措施等多方面达成的共识，才奠定了这一合作的基础。双方都期望以应用TurboCRM软件为契机，为高科技制造企业的内部管理提升作出表率，为中国企业进行供应链整合的新模式树立样板。本案例就是结合这次实施，详细分析在电子商务的时代，代理分销体制下的客户关系及库存配送将发生什么变化，这些变化又是如何促进企业的发展，提升渠道的竞争力。  　　紫光网联背景和前端运营模式  　　清华紫光股份有限公司于1999年3月18日成立。紫光网联公司是紫光集团中以防火墙等网络安全产品为龙头，同时生产网络交换机、集线器、路由器、调制解调器等网络产品的高科技企业，具有自身的网络产品的生产线，拥有全方位的自有技术，在业内鲜亮地树立清华紫光国产网络品牌。公司借助清华紫光集团经营高科技产品的良好企业形象和不断完善的销售及服务体系，与IBM等国际企业签署了不同层次的合作协议，建立起了长期、稳定的代理关系。  　　在前端销售体系的构造方面，和联想、长城、恒基伟业等IT厂商类似，紫光网联采用的是代理分销体制，甚至在发展模式上也有异曲同工之处。即在初期通过作国际品牌的代理开始发展历程，逐步建设自有品牌，获得主要利润来源，同时建立自身的代理和分销渠道。紫光网联的代理结构图如下所示（示意图）：  　　这样的销售模式将全国市场划分成多个大区，按区分设代理；代理分为不同的级别，地区总代理可以发展下线的二级代理或经销商，代理的级别主要由这样一些指标确定：  　　代理商在当地的影响力；  　　代理商的现有规模；  　　是否签定了独家代理协议；  　　这种典型的代理分销模式最大的优势是可以在短期内以较低的成本形成规模销售，可以快速将销售网络扩展到全国，并且打响品牌。的确，紫光网联正是依靠这样的销售模式，在2000~2001年获得了快速的发展，人员从40人扩展到100人。紫光网联的快速发展，得力于采用了这种IT厂商的通用模式，得力于紫光网联的渠道推广人员在选择代理，平衡区域代理的丰富经验。  　　但是，这种模式也不是完全没有缺点。采用多层结构的代理分销模式，厂商方通常不能接触最终客户，即使是针对行业内的大客户，也要依靠代理的力气来出货，以此来维护代理与网联之间的紧密联系，增加代理的忠诚度。从客户关系管理的角度来看，这种模式长远以来，将减弱厂商对最终市场的感应能力和掌握度，简单为区域总代理辖制（区域总代理不断“要政策”，并掌握进货的频率和数量），将厂商利润压至较低的水平，因此厂商过分依靠代理是具有隐患的。  另外，区域代理制度简单出现总经销商截流利润、政策放不下去的状况。在家电领域爆发的价格战就和某些家电品牌的厂商无力维持最终零售价格很有关系。在不同层次的代理商和经销商之间假如形成冲突，会造成销售通路的内耗和铺张，对厂商来说，在一个区域内如何选择代理商，如何平衡他们之间的关系成为工作的重点。  　　除分销渠道管理之外，紫光网联的前端管理组织机构还包括市场/产品部、行业销售部、服务部和仓储管理部门。示意图如下：  　　和代理销售有所不同，行业销售人员类似于大客户销售，或直销模式，将销售人员根据行业区分，跟踪本行业内的大客户，并协助当地代理进行售前预备，包括应标、调试、出具资格证书等。但是，全部的行业销售都不会直接向厂商定单，定单一律通过某家代理实现出货，以此保证代理与生产厂商之间的利益安排的协调关系。  　　服务部门负责接听客户和代理的全部电话询问，负责产品的RMA（修理维护）恳求。分头销售，集中服务也是这种管理模式的一大特点。因为服务多数时候只和产品相关，因此通过厂商解决具有可行性，也减轻了代理的负担。但是，对于厂商来说，因为要担当全国全部出货渠道的全部服务要求，服务的成本相应较高。尽管如联想这样的分销模式的早期受益者已经绽开了向供应服务附加值转变的历程，但是现在看起来，成果还不完全尽人意。（见2001年11月21日“财经时报”《联想败走互联网》）  　　另外，市场/生产部门负责管理产品研发、产品定价、市场活动的设计和广告投放等工作。  　　在没有引进整合的供应链管理之前，仓储管理部门主要进行库存管理、