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PAGE 1 PAGE 1 如何评估流程管理工作现状？  经过了几年的流程管理浪潮的洗礼，越来越多的企业开始回顾自己的流程管理工作究竟做的怎么样，如何来衡量和评估企业流程管理工作成果便成为一个众多企业都关心的课题。  许多企业管理人员脑海中的流程管理工作的现状问题主要是开展状况、流程自身的运转状况、流程管理工作对业务有什么帮助等。但是这些大家反映和关心的东西都是一些比较散的点状问题，如何能够把这些状况进行一个系统地整理和分析，来评估公司的流程管理工作的现状呢？  流程管理进入企业管理领域特殊是进入中国企业管理人员视线的时间并不长，许多企业在近些年纷纷开展了大量的流程管理工作，经过了几年的流程管理浪潮的洗礼，越来越多的企业开始回顾自己的流程管理工作究竟做的怎么样，如何来衡量和评估企业流程管理工作成果便成为一个众多企业都关心的课题。  流程管理专家认为：首先，在开展流程现状评估工作之前，应当首先明白流程现状评估工作的目的是什么？为什么要开展流程管理现状评估工作？其目的应当是，了解企业流程管理工作现在存在什么问题，将来应当向什么方向发展，下一步应当开展什么工作？  基于这三个问题的解决，在对众多流程案例研究的基础上，AMT咨询流程管理专家认为应当从以下三个方面进行评估：  1、流程成熟度评估。  哈默于2007年提出了流程和企业成熟度模型（PEMM：ProcessandEnterpriseMaturityModel），在该模型中哈默设置了一组为评价流程成熟度的流程能动因素，通过该项评估可以了解企业流程管理中存在的问题，并打算企业流程管理将来的发展方向和需要关注的重点；该模型主要从流程管理相关的5个部分、13个因素来对企业流程的整体状况进行评估：  a.“设计”，从流程设计的“目的”、“背景”、“文件材料”进行分析。流程的设计应当能够让流程执行人知道要做什么，什么时间做；同时流程设计的目的和背景打算了企业的流程管理观念正确与否，进而打算了流程最终能够达到的效果；  b.“执行人”，从流程运行人员的“学问”“技能”两个角度来评估流程是否能够得到恰当的运作，从流程运行人员“行为”的角度来评估流程理念在企业当中被接受的程度以及流程运行人员对流程的忠诚度和责任感，这也是流程是否能够打破部门壁垒，提升运转效率的一个关键点；  c.“责任人”，流程的责任人，即流程的设计、推广、指导、优化的责任人，从流程责任人所拥有的“职位”、“职责”、“职权”三个方面，评估流程责任人是否拥有与其责任相匹配的权力，以便对流程和结果负责；同时，流程责任人的“职位”也打算着企业流程管理所处的层级及力度；  d.“基础设施”，这里的基础设施主要指的是流程运行所需的“信息技术”支持和“人力资源”支持；这两者在很大程度上打算了流程运行的效率和效果；  e.“指标”，指评估流程绩效的指标，要制定和使用正确的指标来评估流程绩效，但是流程绩效指标的设计有别于现有的大多数基于职能和职责的指标提取方法，重点关注流程输出的效率效果，以及流程客户需求被满意状况的评价。  通过对上述5个方面的评估，我们就可以得到流程的成熟度，同时明确企业流程管理工作中各个角度的现状，从而明确企业流程发展的大致阶段及这个阶段可能存在问题和并预估发展方向。  2.流程管理体系评估  虽然企业中的流程实在各个业务领域中进行详细的流转也操作同时流程的责任人也是这条流程中的详细操作和执行人员但是企业中仍旧需要一个特地的组织对企业中的全部流程进行归口统管包括流程如何进行规范的描述同时监督流程“建立发布优化变更”的全过程管理工作的开展状况  对公司流程管理体系构建状况进行评估了解流程管理基础工作的开展状况评估的主要内容包括三个方面  a流程描述的规范  在流程管理工作中最基础的一项就是将流程用各种符号进行描述这样能够将无形流程转变为有形的可复用传播的文本资料这些用于描述流程的符号和模板应当得到恰当的设计和统一的管理保证流程被正确的易于理解的描述并且在企业中不应当存在多种版本不同的描述方式  b流程管理业务体系建设状况  在流程管理工作中应当了解企业各层级各专业领域的流程状况那么就需要建立企业整体的流程清单流程绩效指标体系并确立流程“建立发布优化变更”的全过程管理归口管理的工作方法构成流程管理业务体系以保障企业流程管理业务有序开展  c流程管理组织建设状况  上述两项流程描述规范的管理流程管理业务体系管理的职责都需要落实到详细的主题上进行执行否则这些职责将会无法得到切实的执行进而影响流程管理工作的整体效果因此企业需要建立一个贯穿企业各