格兰仕零库存的背后（精编版）.pdfVIP

格兰仕零库存的背后 2000 年的家电领域， “扁平化”是个最为时髦的词语， 这一年，格兰仕进行了一场组织架构扁平化的内部管理改革， 砍掉了集团内部层层架构的设置，最终形成了决策、管理、 执行三层结构制，由八位副总分管各八个领域，格兰仕集团 副总经理俞尧昌称之为“把一个集团变成一个工厂” ，使整 个企业的反应能力提上去。扁平化的原因则是由于过去垂直 式的科层管理与生产的协同制造、大规模定制之间，存在着 不可避免的矛盾。 实行扁平化策略之后，随着组织结构的精简，首当其冲 的问题是如何在人员更少的情况下与外部进行更有效的沟 通。格兰仕整个集团近 2 万人当中仅有 100 人在销售部门工 作，而其中还有 20 人是行政内勤人员，怎样与客户进行一 对一的沟通是一个重要的问题，尤其是由于海外业务发展迅 速，在拥有了 200 个国家的 4000 多名客户后，依靠传统的 打电话、传真等方式已经完全不能适应业务需要了。而决策 层如何了解和管理分布在各个分支机构中的数据信息，更是 一个令人头疼的问题。一年超过一千万台的微波炉产能如何 才能有效地发挥作用以及客户需求和市场更新的快速变化 又使他们面临着新的挑战。 早在 1996 年，格兰仕就开始在集团内部引入了信息化 这个概念，在办公自动化、供应链、财务等方面引进了一些 管理软件，建立了公司网站。但 1998 年当格兰仕成为了世 界第一大的专业微波炉制造商后，信息系统的局限性开始凸 现。特别是当 2000 年格兰仕提出了“全球家电制造战略” 后，产品线和客户的不断增多、业务范围的继续拓展，以及 全球战略的日渐清晰，促使格兰仕制定出了信息化的系统框 架。 到了 2003 年 6 月，格兰仕的信息化系统已经覆盖了财 务管理、仓库管理、制造管理、营销管理、客户关系、电子 商务等领域。和许多企业一样，格兰仕的信息管理系统仍然 以财务为核心，通过对集团内部资金往来与资金结算的集中 和分布管理，不定时地收集、分析各分支机构的财务数据， 总部能够实现对各个分支机构的有效监控，资金的运作效率 大大提高。同时，由于实现了完善的“数据－信息－决策－ 控制”循环，不仅在一定程度上满足了财务管理和经营决策 的需要，还建立起了一个高效、有组织的信息管理平台和体 系，为开展电子商务提供了良好的数据接口和可持续发展能 力。 大胆的零库存管理 在家电业中， 人们一直视格兰仕为 “打价格战的好手” ， 尽管价格战在人们眼里是一个略带些贬义的字眼，但经济学 家钟朋荣却这样解释格兰仕在微波炉上的低价格：格兰仕的 降价，不是在产品成本之下进行的倾销，也不是以质量下降 为前提的价格战，而是建立在成本降低的基础之上，而成本 的降低又来自于它的规模优势。对信息技术的有效利用为格 兰仕的规模竞争和成本下降打下了基础。 格兰仕“零库存”的管理思想通过对生产计划和物料的 系统规划，实现了材料和产品的库存都按照计划来流动，只 保留少量的合理库存。而以这个思想作为经营指导战略的， 还有大名鼎鼎的 PC制造商戴尔，而它的成功早已是享誉全 球的商业传奇。 格兰仕企划中心的游丽敏向记者介绍道， “零库存管理 的核心在于尽快地采购最好的原材料、制造更好的产品，并 通过反应迅速的营销体系以最快的速度传递到消费者手中。 通过对金碟 K/3 和 Forgood ERP系统的规划和运用，集团能 够对库存进行数字化管理，具体到每个型号的产品在工厂有 多少库存、经销商仓库里有多少台产品、每个时期的产品库 存周转率，都有了准确的统计数据，决策层在调配资源、落 实产供销平衡的问题上能够获得充分的依据。其实，零库存 在应用过程中就是一种信息流的规划，通过这种规划，能够 提高我们企业的资金周转率，很好地降低经营风险。 ” 零