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PAGE 1 PAGE 1 开辟新市场的五种途径  当今产业内的竞争导向有两种：一是基于价格和功能的理性式竞争，一是基于情感和关系的感性式竞争。  　　大多数公司都把精力放在与对手竞争和战胜对手方面，结果它们都以“竞争”作为战略分析的基点，焦点在于比竞争对手做得更好。这种战略思维只会造成市场份额在企业之间的不同比例安排，整体市场规模并没有增大，更谈不上市场创新。那么企业如何彻底摆脱这种竞争格局，开拓一个全新的市场空间呢？详细来说，可以从以下几个方面入手。  　　查找替代产业  　　和他择产业间的空隙  　　传统的硬碰硬的正面竞争强调与产业内竞争对手的比拼，然而，从广义的角度来说，一个企业不仅要与自身产业内的对手竞争，而且还要和供应替代产品（Substitutes）、他择产品（Alternatives）的企业竞争。替代产品是形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务，他择产品是功能与形式都不同而目的却相同的产品或服务。例如电影院和餐馆在形式与功能上都不相同，但两者都能服务于消费者的同一目的，即消费者晚间出门散心，因而两者不是替代产品，而是属于他择产品。大多数企业都把精力放在产业内的竞争对手方面，如一个竞争者调整售价，转变产品款式，或者推出新的广告都会引起本行业内竞争对手的剧烈反应，但在一个替代产业、他择产业里同样的举动却通常引不起多大的反响。殊不知，这种替代产业、他择产业之间的距离却可以为企业的市场创新供应很多机会。为此，企业所要做的就是，找出所在产业的替代产业、他择产业有哪些？分析顾客为什么会在它们之间作出权衡取舍？并通过集中力气供应那些促使顾客跨产业权衡的关键元素，剔除或削减其它元素，从而开拓一个崭新的市场空间。  　　例如，北美的HomeDepot公司，在20世纪80年月初留意到了家庭装修者的两种选择，一是选择职业装修人士，因为他们具有丰富的专业学问和经验，二是自己到五金店购买工具和原材料并自己动手做，主要是出于削减成本的考虑。HomeDepot瞄准这两个替代产业的缝隙，创造了经典的DIY市场：雇佣了一大批专业装修人士为顾客供应家装的指导和建议，又删减了一些如陈设精致的货架、租金昂贵的选址之类耗费成本的项目，采用自助式仓储格局以削减管理及存储成本，最终能以比五金店更低的价格供应专业装修人士特有的学问和经验。该公司正是在正确分析顾客对两种替代产业的权衡取舍的基础上，吸取了两种产业的特长，从而能够将顾客对家装市场的潜在需求转化为现实需求，创造了一个与众不同的市场。  　　超越战略集团的思维模式  　　一个产业是由一些采取相似战略的战略集团所构成的，多数企业注意改善他们在一个特定战略集团内部的竞争地位。例如，奔驰、宝马和捷豹这些品牌，一门心思想在豪华汽车的细分市场内卓尔不群，而经济型汽车制造商也把资源主要集中在自己的战略集团内与对手争夺凹凸。这两个战略集团都没有去关注对方的目标和战略，因为他们认为他们之间并不存在实质性的竞争关系。而超越战略集团的思维模式就是突破现有战略集团的狭窄的思维视野，基于对产业内不同战略集团及相关地位的分析，从中挖掘新的价值创新点。为此，企业所要做的就是，推断你所在的产业中存在哪些战略集团，分析顾客在不同战略集团之间作出选择的打算因素，并据此结合不同战略集团之间的优势，创造出顾客满足的新产品，从而跳出长期身陷集团“窝里斗”的格局。  　　法国Acoor公司转变旅店服务方式的事例，很好地说明白这一点。法国的一星级旅店原本属于经济型旅店，但Acoor公司推出的服务方式，在房间内的卫生、床的质量和宁静程度等方面超过了二星级旅店，但在房间大小、房内设施等方面又低于一星级旅店，从而把价格掌握在与一星级旅店相近的水平。这种超越战略集团的做法吸引了包括卡车司机和需要短时间休息的商务旅行人员在内的众多顾客。再如，美国的RalphLauren公司开创了“无时尚新款”的时装市场。其高档时装店的设计师名字、店面的高雅以及面料的豪华，抓住了顾客对高级时装所看重的地方；同时，经它更新改良的传统造型及价位又整合了经营传统款式服装的商家如BrooksBrothers公司和Burberry公司的优势。通过将这两个集团各自最吸引人的因素结合起来，RalphLauren公司的Polo品牌不仅从两个细分市场内获得了市场份额，而且把很多新顾客也吸引过来。  　　重新界定产业的目标顾客群  　　产品或服务的目标顾客是谁？这好像是一个很简洁的问题，其实不然。在许多状况下，产品或服务的购买者、使用者和重要影响者各不相同，他们一起构成了一条所谓的顾客链。这条顾客链上的每一方对价值的定义都会有所不同。例如，购买者可能关心的是成本，而使用者却关心使用是否便利