再谈“盲人摸象”.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 再谈“盲人摸象”  盲人摸象的典故离我们特别遥远了，可企业在信息化的过程中又在不断的重复这个故事，这种实践付出的代价未免太大，甚至可以说不值得，明知不可为而为之！  某中方控股的合资企业（简称A公司）在两年之前进行信息化招标，随后进行信息化建设，笔者一直关注着这个企业的信息化进展，但两年后的现在，这个项目仍旧没有结束（也未定论为失败），可常常引起笔者“马后炮”似的感慨。A公司是一家生产食品的企业，年销售额近六亿元人民币，在全国有七个生产厂（全资子公司），各个厂的产品不一样，总公司统一负责销售，其他业务均由子公司完成（一年前实现集中选购的业务管理模式），信息化由总公司信息中心负责，当时有四个子公司分别用了国内两家知名软件厂商的财务软件。A公司当时由信息中心负责需求整理，而信息中心则依据各个子公司、各个业务单元供应的需求进行了整理，然后进行招标，当时中标的是国内某软件公司（B公司，以集团财务解决方案见长，业务处理欠成熟）。看起来一切顺理成章，可在随后的信息化建设过程中，几个关键问题几乎瓦解了预期的种种设想。  “总体规划，分布实施”是企业在信息化时挂在嘴边的顺口溜，但往往将“总体规划”轻描淡写，A公司同样陷入了这样一个误区。A公司当时经过需求的简洁整理，提出了所谓的总体规划：先实施集团财务，解决财务数据的上报、报表的合并等；然后实施销售系统，完成客户管理的工作，与财务集成实现应收账款的自动处理；在此基础上再实施选购和生产管理，最终将业务全部集成应用，这样A公司的基础信息管理就基本完成。这个所谓的总体规划看起来没有什么问题，但仅仅体现了业务管理信息化的实施阶段，对于信息化建设几乎没有实质性的建议和指导作用，A公司之所以遭遇到一系列问题与此不无关系。那么整体规划毕竟从何而来，需求分析是规划的基础。A公司好像也进行了需求分析，但信息中心整理需求的工作与真正的需求分析相差太远。  企业级需求与部门级需求，现实需求与将来需求  A公司实际上是集团公司，所以其需求分析理当从三个层面上梳理：集团公司（总公司）层面、子公司层面、部门层面，从另外一个维度来看，也需要从三个层面进行需求分析，即战略层面、管理层面、详细业务经营层面，这个维度的需求分析更加精确合理。而在现实中，企业习惯于从业务经营层面直接获取需求，其中存在很大偏差。A公司就是因为忽视了战略层面的需求分析，对一个阶段内的业务重点、管理模式的变化预估不重视，需求变化之后导致所选择的信息系统或软件厂商的适应能力弱化（客观上的），或者一开始就没有提炼出完整的需求导致选择要求的降低，使得所选择的系统没有足够的能力适应企业的需求或业务发展。比如，A公司因为首先需要解决集团财务的管理需求，所以对其他的需求不够重视，导致集团财务实施完成之后进行后续的信息化实施时，系统无法满意要求，而且许多软件厂商建议需求的实现从简洁到复杂也是“双重用意”，一方面简单得到客户的初步认可，另一方面引客户进入“欲罢不能”的境地。而且财务部门关注的内容和管理要求，与其他业务部门完全不一样，所以即便选购部门、销售部门、生产部门有自己的需求，但假如以财务部门为重点的话，许多需求就被忽视，实际上就是信息孤岛产生的开始，假如这些部门级的需求考虑到了，企业级的需求不考虑，同样不完整。而且，不同层面的人员对信息化的态度以及理解客观上也存在偏差，没有整体的权衡将在信息化的过程中将偏差“放大”，甚至形成业务之间的交流障碍。  A公司的七个子公司生产的产品不同，但都是生产食品，所以业务有很类似的地方，但企业级的需求更加体现A公司的决策和战略因素，还有更加宏观的管理要求，与日常业务存在明显区分，比如组织结构变化之后企业的管控关系发生的变化引起业务流程的变化，业务流程的变化一定影响信息化需求的变化，而且A公司在不同的发展阶段（假设五年内）业务模式和管理模式的变化因素是什么务必要分析清晰，如各个子公司独立选购演变成集团统一选购，这对信息系统的实现要求是不一样的，实现的方法和所采取的手段也是不一样的，尽管两年前是独立选购，系统可能满意，但实现集中选购之后是否满意就有疑问了，假如不满意，A公司就陷入尴尬的局面，而且选购模式发生变化之后将有一系列的变化随之发生，与供应商的结算关系、内部结算关系和管控关系、选购成本的分摊、原材料的库存安排和调拨等，这些内容都将在系统中实现，这就是说，在提炼需求的过程中必需考虑到业务模式可能发生的变化，其实就是要考虑到现实需求和将来需求以及过度方式的处理。  可以想象A公司当时过于关注现实需求和局部需求，造成信息化过程中的问题难以解决，因为任何一个企业不可能让系统功能约束企业的发展，而只能是系统的功能符合或适应企业的发展。A公司“