制造企业供应物流体系变革的思考.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 制造企业供应物流体系变革的思考  本文结合湘潭电机股份有限公司供应物流管理的现状就制造企业的供应物流体系的变革与重构谈几点肤浅的看法。  1、引言  随着我国市场经济体制的逐步规范和招标、比较选购等新型选购供应方式在制造企业的普遍实施，原材料进货已透明化，一般来说材料选购成本占产品成本的６０～７０％，加上外委外协约占到７５％左右，成本下降的空间不大，专靠供应商竞争来降低选购成本已不是最佳选择。而在企业选购、生产、销售过程中，却有７０％的时间消耗于搬运、储存等环节，物流费用占到企业产品成本的１０％以上，制造企业物流成本的降低已成为制造企业新的利润源泉，一汽、海尔等制造企业的物流变革实践取得的成果已充分证明物流是“降低成本的最终边界”“企业脚下的金矿”。然而改进和变革企业物流系统，首先要变革企业物流管理体制，物流管理体制打算着企业的物流系统模式、业务流程、运作效率和效益，没有好的物流管理体制，物流系统就失去了活力，物流就不可能有序、持续、快速流淌。假如说物流是企业的流淌的血液，那么企业物流体制便是企业物流的骨架与脉络。本文将结合湘潭电机股份有限公司供应物流管理的现状就制造企业的供应物流体系的变革与重构谈几点肤浅的看法。  2、现行供应物流体系存在的问题及变革的必要性  在现行物资管理体制下，人们没有树立起现代物流的理念，还没有将物流看成为优化生产过程、强化市场经营、降低成本的关键，仅仅把物流看作是一种可有可无的辅助活动，“重生产、重技术”传统意识还相当深厚。更不用说把物流管理定位在增加企业综合竞争力的战略高度上。目前，依据我公司现行物流管理现状，归纳起来主要存在以下几个方面的问题：  （１）物流活动分割缺乏系统性，管理水平低下  现行物资管理体制以“当好粮草先行官”“降低选购成本”“搞好服务”等经营方针为指导，物流活动环节分割，缺乏系统管理。原材料、半成品在存储、等待、搬运等环节滞留时间长，占用空间大，重复物流作业多，物流路线长，物流效率低，资金占用多，经济效果差。  （２）业务处理周期长市场响应速度慢  从销售定单开始，企业业务流程要经过合同评审－－生产排产－－设计出图纸－制定工艺定额－物料需求核算－－选择供方－－价格确定－－交货期等条件谈判－－签订合同－－多层审批－供应商交货－－进货检验和入库－－各事业部凭单领用－－入二级库－－车间领用－－加工到产品出厂，每个环节都是顺次进行，而每个环节都要时间来处理，每个环节之间的传递都有相当的停滞、等待时间，姑且不谈人为障碍和堵塞，一个定单做下来至少也要数月才能完成，无法准时响应客户的需要，如何谈得上服务好客户，因此物流体制的改革就是要再造一个客户满足度至上的服务型企业，要以最快的速度去接近用户，以最快的速度满意终端用户的要求。  （３）选购业务与选购管理脱节  认为选购是一种单纯的购买行为，有钱就能选购，什么人都能搞选购，欠帐就是好选购。没有考虑选购决策、选购成本、选购质量内在的管理要求。尽管目前我国已建立市场经济体制，是买方市场，但由于交易信息不对称性，并且复杂多变，往往很多选购决策取决于我们对信息资源与市场的把握、分析、领会程度等，同时我们还需借助现代物流管理技术来实现科学选购，以最少的成本去获取选购经济效益的最大化。如何增加讨价还价的能力？如何与供应商建立战略伙伴关系？如何在复杂的选购资源环境进行科学决策？如何降低选购成本？这都是选购工作要思索的问题。因此物资选购不单纯是一个简洁的购买行为，也不是有钱就能选购。  （４）忽视供应链体系建设与管理  现代供应链物流理论认为当今社会企业的竞争不再是单个企业的竞争而是产品链的竞争。选择、管理供应商，与供应商建立战略协同关系，是制造企业必需要思索的课题。而我厂在供应链构建与管理方面完全是空白，供需双方尽量隐瞒对各自不利的信息，纯粹是临时的或短期的合作关系，竞争多于合作，并且“杨伯劳现象”严重。就以物料应付款为例，目前供应公司应付款达到８０００余万元，且每年都有不同程度的增长，高额应付款带来的不仅是高进货价格、高库存风险，而且影响与供应的合作关系，一方面由于付款的不准时性，企业信誉度大打折扣，材料直供难于开展，供方为了弥补资金时间价值的损失，价格往往难以下降；另一方面由于老帐很难支付，特殊是长时间没有来往，货款又长期拖欠感到收回无望时，供方往往采取法津诉讼来解决，而这类官司往往都是以我们败诉，付出高额利息和诉讼费而告终。  （５）审批层次多、效率低下、责任不清  物资选购是与市场接触最频繁的工作，对其应当进行严格的监督和管理，否则失去监督的权力难免会出现不正值交易。然而，目前