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PAGE 1 PAGE 1 信息化推动长虹财务共享变革  由e-works举办，以“互联网思维与企业管理变革”为主题的“2014（第十一届）中国制造业管理信息化大会”于2014年6月27日在成都举办，长虹电器财务共享服务中心副总经理刘碧民先生在会上做了主题为“信息化推动长虹财务共享变革”的演讲，本文依据演讲的内容整理而成。 长虹电器财务共享服务中心副总经理刘碧民先生 一、财务共享变革背景  长虹电器，成立于1958年。是国家一五期间156个重点过程项目之一，70-80年月实现保军转民，以彩电作为拳头产品，基本完成彩电产品的技术引进和消化、生产、国内市场销售布局。90年月为高速增长期，93年上交所股票上市，97年实现销售157亿，年利润26亿，彩电市场占有率第一，净资产达130亿。从2004年以后企业经历了漫长的管理变革过程，围绕产业三坐标启动变革，以横向多元化、构建集团管控模式为中心实施战略调整。下图是长虹企业的管理变革过程。 图1长虹企业管理变革过程 长虹的产品门类主要包含多媒体，家用电器，IT/通信，军工等信息技术等，现已在中国30多个省市区成立了200余个营销分支机构，拥有遍及全国的30000余个营销网络和8000余个服务网点。在广东、江苏、吉林、合肥等地区建立了数字工业园区，在深圳、上海、成都等地设立了创研中心。同时在美洲、澳洲、东南亚、欧洲设立了子公司，在美国、法国、俄罗斯等10多个国家和地区开设了商务中心，经贸往来遍及全球100多个国家和地区,发展势头强劲。但随着公司快速发展与扩张，集团化的组织架构给公司的财务体系带来了巨大的挑战，主要表现在：  1.管控问题。公司战略如何执行到位？面对众多的业务单元如何管控？各业务单元如何步调全都实现目标？  2.信息问题。如何确保信息能够准时、精确、有效、完整的收集和传递？  3.风险问题。如何有效掌握和防范集团公司不断增长的经营风险和财务风险？  4.资源问题。如何有效配置资源，并不断优化和提升资源使用效率、效益？  巨大的挑战摆在长虹电器面前，因此财务共享变革势在必行。  二、财务共享变革思路  集团化组织构架和多元化经营对公司财务体系带来了巨大挑战，于是必需启动基于财务共享机制下的财务管理变革：  1.全新定位集团化经营下的财务职能  在全新的职能定位下，长虹在财务管理上实现了1）反应快：在强大的决策支持下，做到前瞻性的决策支持，以促进业务业绩的提升。2）成本低：构建高效的组织架构，达到降低财务管理的成本。3）专注性：创建标准的核心价值，完成对信息的管理和利用，与业务紧密结合，促进业务创造价值。4）风险管控：具备先进的财务理念，保证财务和业务信息的精确性，对业务风险进行掌握和管理。  2.变革财务组织架构  对财务组织架构变革主要是财务管理专业化，财务核算集中化，财务业务一体化。将整个集团中简洁的，大量重复的会计核算业务进行标准化和集中化处理。对于与详细业务发展息息相关的经营计划和预算、成本管控等由对应业务部门的财务人员负责。对于专业财务，主要负责核心制度制订、核心资源管理与安排等相关工作。长虹电器还对财务内部的职责划分做出了明确的分工，涉及财务共享中心、子公司财务部门、集团总部专业财务管理部门，通过对职责的明细实现了资源的有效安排，不同的部门担当不同的管理责任，提高了财务管理的效率。  3.构建适应经营管理需求的财务管理体系  构建适应经营管理需求的财务管控体系主要包括：1.财务负责人总部委派、定期轮岗2.会计政策统一制定3.资金集中管理4.业务计划与财务预算5.财务共享6.内部审计等。在业务汇报时，由总部专业财务部、共享服务中心、子公司财务部直接向财务总监汇报，而财务总监的管理重点转型为总经理紧密的业务伙伴，以及在公司的风险管理专家团队进行跨部门的公司业绩管理，在战略管理中发挥关键作用，在资源安排和价值发觉中创造价值。 图2财务管控体系图 由e-works举办，以“互联网思维与企业管理变革”为主题的“2014（第十一届）中国制造业管理信息化大会”于2014年6月27日在成都举办，长虹电器财务共享服务中心副总经理刘碧民先生在会上做了主题为“信息化推动长虹财务共享变革”的演讲，本文依据演讲的内容整理而成。  三、财务共享变革历程  长虹财务共享中心正式挂牌于2008年，现有员工470余人，总部位于绵阳，在全国有47个分中心，为73家公司供应财务和会计共享服务，拥有一支专业、高效的咨询团队，为客户供应管理咨询、流程再造和信息化解决方案。  长虹企业的财务共享变革过程，至2005年以来