危机管理六阶段.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 危机管理六阶段 　　要想保守隐秘，就必需尽量使接触到它的人减到最少，并且只限于那些完全可以信任且行事谨慎的人；应当要求每一位参与者都签署一份保密协议；要尽可能快地完成谈判；最终，在谈判过程中尽可能多地加入一些不确定因素（工程师们称之为噪音），这会使窃密者真假难辨。即使做了这些，也应当有所预备，因为任何隐秘都可能会泄露。  第二阶段：危机管理的预备  　　大多数管理者满脑子考虑的都是当前的市场压力，很少会有精力考虑将来可能发生的危机。这就引出了危机管理的第二阶段：未雨绸缪。  　　危机就像死亡和纳税一样是管理工作中不可避免的，所以必需为危机做好预备，比如行动计划、通讯计划、消防演练及建立重要关系等。大多数航空公司都有预备就绪的危机处理队伍，还有专用的无线电通讯设备以及具体的应急方案。今日，几乎全部的公司都有备用的计算机系统，以防自然或其他灾难打乱他们的首要系统。  　　另外，在为危机做预备时，留心那些微小的地方，即所谓的第二层的问题，将是特别有益的。危机的影响是多方面的，忽视它们任一方面的代价都将是昂扬的。例如，在1992年安德鲁飓风过后，电话公司发觉，它们在南加利福尼亚州短缺的不是电线杆、电线或开关，而是日间托儿中心。很多电话公司的野外工作人员都有孩子，需要日间托儿服务。当飓风将托儿中心摧毁之后，必需有人在家照看孩子，这就导致在最需要的时候工作人员反而削减了。这一问题的最终解决，是通过招募一些退休人员开办临时托儿中心，从而将父母们解脱出来，投入到电话网络的恢复工作中去。  第三阶段：危机的确认  　　这个阶段危机管理的问题，是感觉真的会变成现实，公众的感觉往往是引起危机的根源。以发生在1994年年底的英特尔公司奔腾芯片的苦痛事件为例，引发这场危机的根本原因，是英特尔将一个公共关系问题当成一个技术问题来处理了。随之而来的媒体报道简直是毁灭性的，不久之后，英特尔在其收益中损失了4.75亿美元。更可笑的是，当公司情愿更换芯片时，很少有用户肯接受。估计仅有大约1％到3％的个人用户更换了芯片。可见，人们并不真的要更换芯片，他们只要知道他们有权利换就行了。  　　这个阶段的危机管理通常是最富有挑战性的。经验告知我们，在查找危机发生的信息时，管理人员最好听听公司中各种人的看法，并与自己的看法相互印证。  第四阶段：危机的掌握  　　这个阶段的危机管理，需要依据不同状况确定工作的优先次序。  　　首先，让一群职员专职从事危机的掌握工作，让其他人连续公司的正常经营工作，是一种特别明智的做法。也就是说，在首席执行官领导的危机管理小组与一位胜任的高级经营人员领导的经营管理小组之间，应当建立一座防火墙。  　　其次，应当指定一人作为公司的发言人，全部面向公众的发言都由他主讲。这个教训源自另一个法则：假如有足够多的管理层相互重叠，那就确定会发生灾难。  　　第三，准时向公司自己的组织成员，包括客户、拥有者、雇员、供应商以及所在的社区通报信息，而不要让他们从公众媒体上得到有关公司的消息。管理层即使在面临着必需对新闻记者做出反应的巨大压力时，也不能忽视这些对公司消息特殊关心的人群。事实上人们感兴趣的往往并不是事情本身，而是管理层对事情的态度。  　　最终，危机管理小组中应当有一位唱反调的人，这个人必需是一个在任何状况下都敢于明确地说出自己意见的人。  　　总之，要想取得长远利益，公司在掌握危机时就应更多地关注消费者的利益而不仅仅是公司的短期利益。  第五阶段：危机的解决  　　在这个阶段，速度是关键。危机不等人。三年前，连锁超市雄狮食品（FoodLion）突然间受到公众瞩目，原因是美国某电视台的直播节目指控它出售变质肉制品。结果公司股价暴跌。但是，雄狮食品公司快速采取行动，他们邀请公众参观店堂，在肉制品制作区竖起玻璃墙供公众监督，改善照明条件，给工人换新制服，增加员工的培训，并大幅打折，通过这些措施将客户重新吸引回来。最终，食品与药品管理局对它的检测结果是优秀。此后，销售额很快恢复到正常水平。  　　与这一案例相似，当手机产生的电磁辐射会引起脑瘤的指控出现时，手机制造商们快速请独立专家直接向公众解释实际状况，公众的担忧很快就消退了。当百事可乐的软饮料罐中发觉了注射器时，公司采取了类似的策略，快速向公众演示，这些异物只可能是由购买者放进去的，结果，公众的吵闹很快便平静了。  第六阶段：从危机中获利  　　危机管理的最终一个阶段其实就是总结经验教训。假如一个公司在危机管理的前五个阶段处理得完美无缺（也就是说，没有莫名其妙地将危机搞得更糟）的话，第六个阶段就可以供