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数据收集系统将焊接单元生产效率大大提高 汽车零部件供应商Northern Stamping公司，坐落在俄亥俄州东北部，以冲压和焊接机器人进行生产。该公司与工会协商，制定了一条就业标准：工厂里的操作工必须亲自为其生产的产量和质量负责。当然，公司的管理层也会相应地给予回报，承诺全力维护生产设备的正常运行，使之保持在最佳的性能水平。 本文作者参观了该公司位于俄亥俄州Valley View区的机器人焊接厂房，占地面积共约141000平方英尺。在那里，技术员们正在认真地监控所有的焊接和自动化设备、夹具等，以确保实现其最佳性能。管理层还制定了针对个人的生产激励机制，鼓励员工实现超出官方标准的生产效率。 在生产激励机制中，每一级问责制极具特色。它使这家工厂（通用汽车的主要供应商之一）免除了三分之二的间接质量监控。 “我们从我们的机器人焊接单元PLC里直接收集生产数据，”运营副总裁Scott Sheffield说 ：“我们在2003年推出了跟踪系统以解决停机问题，又在2007年开始全面集成这种系统。在此之前，我们实在没什么好办法来全面地控制每个班次上每个员工的工作效率。” 通用汽车公司的拖车挂钩业务以及从其他挂钩制造商那里 接手的业务，使Northern Stamping公司的业务迅猛增长。 公司现有70个焊接机器人，以单、双、四个一组的方式运 行。每个装配单元都可进行独立的批量可追溯的冲压流程。 核心竞争力：机器人焊接 总裁 Matthew Friedman回忆说：在上世纪90年代中期，Northern Stamping公司首次涉足机器人焊接，那时他们刚接到通用汽车公司交付的GMT800皮卡车的生产项目。公司主要负责该项目中的横梁和扭杆的冲压焊接，为此公司甚至在1997年新设了Valley View 焊接工厂。对焊接组件进行冲压的工序，是在公司原有的位于Cuyahoga Heights的厂房中进行的（占地1161000平方英尺）。该冲压工厂在当地冲压行业中一直小有盛名。Friedman的父亲和他的合伙人在1989年收购了它。 GMT800皮卡的业务不断增加，越来越火，推动Northern Stamping公司在1998年扩大了其新建焊接厂房。公司迅速增加了10个机器人焊接单元，用来组装发动机支架和横梁扭杆，还在2001年又增设了一对机器人焊接单元。 “我们增长地非常迅速显著，”Friedman说：“但在2004年，随着GMT900卡车平台的推出，我们受到了不小的冲击。 GMT800皮卡项目（内有一款新型悬挂系统），使我们在GMT900卡车平台上的业务减少了65％，因为我们当时生产的绝大多数零部件，都是专为这款皮卡车而设计的。” 他说：“但因为我们填补了这一空白，2004年通用汽车公司在拖车挂钩业务上奖励了我们约1200万美元。到2005年5月，我们已成为通用汽车公司皮卡和SUV车的拖车挂钩的主要供应商。” 通用汽车公司的拖车挂钩业务以及从其他挂钩制造商那里接手的业务，使公司又新增了另五个机器人焊接单元，还在2009年增加了一个四台一体的机器人单元（MOTOMAN公司出品）。这个四台一体的机器人单元，原本用于焊接悍马车的桥横梁，现已被改用于焊接通用汽车公司的新一代重型挂钩。 还是在2009年，公司还新增了其第一个机器人电阻焊接单元。总的算起来，现在这个焊接工厂里，共有70个机器人、60个小时工，包括三个焊接工程师、三个焊接技工两班倒。nextpage 拼命提高生产力和质量 慢慢稳扎稳打、始终保持一致、年复一年地工作风格，使公司大大减少了焊接周期，提高了质量，优化了焊接单元的正常运行时间。在这期间，公司还把为生产质量负责的任务转到了操作员的身上。当然，期间公司也提供了必要的培训，以促使这个责任转变的顺利进行。Sheffield说：现在，公司可以通过每个单元的人机界面（HMI），跟踪每一个焊接单元的每一个操作细节，包括生产和停机时间，弄清楚所有短暂故障的产生原因。 “操作员的工作就是保持机器人的正常运动以及焊接单元的正常生产，”Sheffield说：“遍及整个公司网络的数据收集，是和所有一切绑在一起的。管理人员可以实时看到生产现状直播，看到工厂里每个单元究竟发生了什么，以及在特定时间内究竟是谁负责实现该焊接单元的生产目标的。此外，我们所进行的每一次装配上，都有一个特定的可追溯性冲压印记，其作用与签名一样。” 车间里的每个员工需要担负的责任，是由公司制定的几个衡量标准细分制定的。采用这种制度后，整个工厂的焊接单元停机时间占总体停机时间的比例从2004年的28.6％下降到了2011年的16.2％。 根据对收集到数据的细分、跟踪和记录调查，公司发现停机主要有以下几个原因导致： ◆超出公差允许范围的零件回到焊接单元; ◆根据工会劳动合同规定，因个人原因导