“互联网+”时代 企业转型须先打破体制.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 “互联网+”时代 企业转型须先打破体制  在初期加入一个平台并借平台实现初步的信息及营销方面的互联网化，会是个不错的选择。  最近有许多读者朋友向我咨询传统行业结合互联网的问题，事实上这是一个传统行业转型的问题，所以这个问题真的有些大。一方面是因为传统行业有其必定性，中国连续了上千年的行业，只在整齐时代的末尾以及后来的电力时代跟随世界脚步发生了产业革命，之后从建国到现在的60年多年里就一直是这样的状态，不可能在短时间内说转就转。另一方面，产业、行业以及企业的转型，不是个体性的说转就能转的，企业必定受行业限制，行业则又受产业限制，就如生鲜电商一直受冷链物流发展滞后的影响一样，转型及升级是一个综合性的并存在诸多限制因素的大命题。  但是，因为更高的市场需求，企业的升级转型却又迫在眉睫，且不说工业4.0之类的先进生产工艺对中国生产制造业有多大的冲击，即便是从能源铺张、大气污染等方面，也要求传统企业必需要做必要的升级。虽然现在大家都在讲互联网+传统企业，本质上则还是一个企业以及行业转型与升级的问题。而人们热谈的“互联网+”，也只是一个行动计划的纲领纲要及方法论，转型详细怎么做，转成生什么样，怎么转这些问题则需要企业们结合实际状况去做。其实现在看来，传统企业转型最大的阻力倒不是资本、职工及生产设备，而是企业的思维，也就是所谓的体制。  从了解传统企业的体制开始  传统行业之所以被称为传统行业，不是因为生产力、生产工具以及生产效率的低下，主要还是因为企业的传统经营思维以及这种思维所造成的体制问题。事实上许多企业在互联网普及之前配备了计算机，许多企业在十几年前就开始通过互联网做进出口的生意，他们接受新生事物的能力很强，而且能很快得到应用。但这些转变并不能影响其体制的转变，所谓体制，就是每个企业所特有组织架构、管理模式以及绩效评测等等。企业的体制一定程度上反映的是企业主的管理思维，不同的管理方式会有不同的体制。大多数时候体制有利于企业的发展与管理，金字塔形式的便于每个团队短期内形成战斗力。  传统企业的这种体制大多源自早期的国有企业，后来虽然实现了股份制转型，却照旧保留了传统企业的“科室制”。一个企业的层级分总经理、部长、处长与科长，还有外设办事处主任，这种结构跟政府特别的相似，做起事来则是层级式报告，逐级领导签字。假如涉及到财务则还要上交到集团，由集团各级领导审批以后再送交财务处，才能报销或者取钱汇款。当然，这还只是常规业务，假如是涉及到干部提拔以及项目分派，则会有更复杂的关系，任用哪个人，哪个人站的是哪个队，只抢好做的项目，不好做的项目想方法交给比人，新上任的领导不接前领导项目等等，整个企业在人事与工作上都是政府中的博弈制，往往有许多项目都因为竞争而放弃或者置之不理，还有许多人才因为受排挤或者无法做事而离开企业。  传统企业转型先要打破体制  因此，传统行业要转型，并不是说企业引入先进的商业模式与生产模式，就能实现转型，更对多还在于企业领导管理思想及运营思维的转变。简洁的说，也就是打破体制。否则，即便是加入再先进的生态或者自己打造更先进平台，也无法实现彻底的转型，因为你的管理方式与组织构架照旧是传统的，脱离不了体制的束缚的。所以，许多公司在于传统企业合作的时候都是成立新的公司，新公司往往更像是双方的试验单位，互联网公司的先进管理理念与传统公司的踏实做事行为相互磨合，待双方彻底融合之后再做下一步计划于执行。  从行业及产业角度，互联网公司融合传统企业等于是将产业链延长，供应链与价值链也就相对延长。无论哪个传统行业与互联网融合，简洁的看是线上与线下的结合，是信息流与供应、物流的融合，实际上是通过互联网连接了产业的上游与下游。过去互联网企业做的是轻商业模式，现在以及将来则是做的由轻到重。因为互联网企业在融合传统生产制造业的过程中，也会将大数据、云计算、物联网、人工智能、传感器等先进技术同步融入其中，即实现了产品的升级，也实现了从生产到管理等多方面的升级。假如是过去所说的互联网化仅仅是销售渠道的互联网化，进货的互联网化则是生产、管理、销售等多方面的互联网化，只有这样才能实现传统企业的升级。  也需要搞明白互联网企业与传统企业的区分  除了体制上的区分，互联网企业与传统企业的一个重要区分就在于模式的轻重上。传统企业的重生产模式可以实现批量生产，但是在营销、预估、物流、供应以及按需生产等方面几乎无法做到，因为他们没有的确可信的数据来做指导，没有响应的技术手段来作分析。互联网公司因为技术性更强则是拥有海量的用于数据，用户的年龄、爱好、行为等都可以分析出来，过去与传统企业的合作更多的是在广告及方案制定的服务方面。相互融合之后则