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PAGE 1 PAGE 1 “互联网+”时代与流程管理  “互联网+”浪潮来袭，流程管理是否过时？最近和一些企业家交流，常被问及此类问题。作为一名长期工作在流程管理咨询一线的咨询师，期望能从专业的角度，给出最系统性的观点。  猪站在风口就可以飞起来，还需要苦练内功吗？“互联网+”浪潮来袭，流程管理是否过时？最近和一些企业家交流，常被问及此类问题。作为一名长期工作在流程管理咨询一线的咨询师，期望能从专业的角度，给出最系统性的观点。  首先，流程是什么？  在许多人（包括一些“砖家”）的印象中，流程是作为制度的一种图形化替代品，代表了开展某项工作的刚性步骤和要求。流程可以带来标准化、规范化，但会束缚人的主动性和创新意识。在我看来，这是一种停留在工业时代的对流程的认知。  我一直致力于传播的是，流程是对业务的模型化表达，是对业务规律的有效提炼。流程不仅仅是一种文件形式，更是一种管理思维、管理要素和管理工具。  德鲁克说“平凡的公司每天都在做决策”。识别公司中有规律性的问题，设计合理的流程（包括规则与政策），就可以解决反复发生的大多数问题，这是一种更具效率、更可持续化的管理思维。  麦肯锡很早就提出了包括制度流程在内的“7S”模型。我则认为战略（为了明确方向）、流程（为了高效执行）和绩效（为了检查改进），是企业最需要关注的三个基础管理要素（就像PDCA一样通用）。  流程除了推进标准化之外，还是一种业务分析优化的工具。不管是订单提前期的缩短、运作成本的掌握、质量问题的追溯，还是优化组织结构和人员配置、提升人才培育效果都可以借助流程分析来实现。  我在授课时总结了流程的六大价值，包括战略落地、组织协同、价值聚焦、细节管控、学问积累和标准统一。流程并非等同于墨守成规和简洁复制，所以流程与创新之间并不是对立关系，好的创新流程（如研发流程）致力于促进创意与需求的匹配，防范无节制的成本增加，汲取已有经验并预防风险，从而真正保障创新的实效性和成功率。  其次，互联网时代需要流程管理吗？  通常人们对流程的质疑，一方面源自于对流程的片面理解，另一方面源自于一些互联网公司的快速崛起。我不确定这些取得成功的互联网公司是否真的就不关注流程，但至少我以前的同事就在京东负责流程工作，京东对业务流程是做过系统化的梳理和设计的。我更想说明的是，流程对于企业的真正贡献，不是“一朝成名”，而是“基业长青”。你可能只需要靠一个创意或一个产品，就实现所谓的异军突起，但五年、十年、二十年甚至更久之后呢？  什么是“互联网+”呢？精确的来说，应当是“互联网+行业”，即通过引入互联网技术，转变传统行业的经营模式，甚至衍生出新的业态。在我看来，行业才是根本，互联网只是手段，“皮之不存，毛将焉附？”。  比如电子商务，互联网的确拓展了零售行业和制造行业的营销模式，但这种转变主要体现在打破了商品销售的时间、空间限制，消退中间环节以创造价格优势。但一个靠成本竞争的商品，不可能因为采用了电子商务模式变成靠质量竞争的，即企业竞争的本质并未因电子商务而发生根本性转变。对于在客户关注的领域没有竞争力的商品，你可能靠电子商务可以短期增加订单和收入，但这种增长是不可持续的。企业要如何实现商品自身在成本或质量上面的竞争力？答案不是互联网，而是选购、生产和物流流程。  再说说现在特别火的P2P金融。互联网金融通过把社会上的个人闲散资金集中起来，为有需要的个人或企业供应贷款，供应资金的个人则可以获得可观的利息。这在金融领域的确是一种创新，主要体现在利用互联网整合资金资源和资金需求，并进行匹配。但其业务本质仍是信贷，信贷的核心是什么？是风险的评估和掌握。假如没有牢靠的信用评审和风险评估流程，这种业态模式能维持下去吗？  所以，互联网时代需要流程管理吗？答案是确定的。互联网在改造传统行业的同时，也在提出新的要求，如更快的交货、更个性化的服务需求、更多的信息交换等等。互联网打算了线上的运作效果，而流程打算着线下的运作效果。正确的流程意味着正确的工作过程和方法，即我们所说的“正确的做事”（战略则是“做正确的事”，绩效则是“把事情做正确”）。