商业银行支农支小案例.docxVIP

银行打造支农支小服务品牌经验材料 　　支农支小既是农商 \t /2020-01-23/_blank 银行的使命，也是近年来监管部门提出的“回归本源、聚焦主业”的导向要求。近年来，农商银行聚焦主业主责，坚持走好“小而精、小而美”的发展道路，取得了积极成效,为深化“三农”服务，支持小微企业发展，全面提升农村金融服务水平，XX农商行通过坚持“三个立足”，不断拓宽服务面，深入服务渠道，提升服务理念，带动三农、小微企业等业务全面发展，打响了支农支小服务品牌。　　 　一、立足本土发展，明晰战略新定位。 近年来，XX农商行通过战略澄清，建立了适合本行发展实际的专业化、特色化、社区化发展战略。　　 　明晰发展定位。首先，确定了“根植本土，惠农利商”的市场定位，坚持立足本土、支持三农和中小微企业等实体经济发展。其次，根据市场调研，明确了以中小微企业、个体工商户、新型农户为核心客户群，以城镇居民、公务人员、失地农民等为重点客户群，大型企业为一股客户群的客户定位。完善组织架构。董事会下设发展战略规划与服务三农委员会，加强全行服务三农工作的战略规划和指导。每年年初出台，明确年度支农具体工作目标和工作要求，同时严格控制单户授信息额和大额贷款增长，确保涉农贷款“两个不低于”目标和小微企业贷款“三个不低于”目标。　　 　　优化资源配置。首先，积极筹集支农支小资金。通过开展劳动竞赛、全员营销等活动大力组织资金，确保稳定的支农支小资金来源；通过广开户、多开户、开好户，大力营销对公存款，不断优化存款结构，努力降低支农支小资金成本。截至目前，该行存款客户约万户，存款余额亿元，其中对公存款余额亿元，百元存款付息率%。其次，突出重点优化资源配置。积极顺应“五化同步”进程，倡导“绿色信贷”，突出支农重点，将有限的信贷资源优先投向绿色环保行业、新型农业、城镇化建设等领域；积极策应供给侧改革要求，坚持“有保有压”、“有进有退”原则，着力满足辖区内“传统制造业高端化、新型产业规模化、农业品牌化、服务业集聚化、地方重大项目建设、地方普惠金融”等六大重点领域需求。截至目前，该行贷款客户约万户，贷款余额亿元。再次，整合人力资源强化服务。根据客户分类，对全行客户经理配置进行整合，打造专业化的大客户服务团队、阳光金融服务团队、小微金融服务团队、消费金融服务团队。农村支行以阳光信贷提档升级为基础，做实普惠金融；城区支行和重点镇区支行以微贷事业部改革为基础，做精小微金融。通过专业化的团队建设，对客户经理进行分类管理，不断提高各条线人员的专业技能和服务水平。 　　以“两大工程”为抓手，加快零售业务转型。金湖农商银行大力开展城区网格化营销、农村“阳光信贷”两大工程。在城区市场，严格按照“定人、定岗、定责”的工作思路，为各支行和各客户经理划分片区和网格，通过常态化的“扫街、扫楼、扫市场”，对网格内党政事业单位、小微企业、商户开展全面、深入走访，全力推进客户信息采集、建档立卡、业务营销。在农村市场，持续推进“阳光信贷”工程，紧密联系千家万户，为广大农户量身提供生产经营和生活消费所需“备用金”，并按季开展信息更新采集、录入工作，动态调整授信额度。同时，注重结果导向，通过“签约倒逼、额度倒逼、资源倒逼、时间倒逼”改变阳光信贷基础薄弱、授信额度低、账户睡眠等问题。 以“双线产品”为依托，打造贷款增长引擎。伴随着农村老龄化趋势，年轻一代更趋向于手机端体验，这也加速了消费电子化、业务线上化、体验场景化趋势的形成。为此，金湖农商银行聚合手机银行、微信小程序，嵌入线上贷款、 \t /2020-01-23/_blank 信用卡和ETC等业务申请功能，抢占移动端，大力发展移动客户，不断巩固和拓展城乡市场。同时，加强市场调研，不断开发创新契合客户需求的线上、线下融合产品，着力破解由于信息不对称、供需不对称导致的贷款难、担保难等问题。 以乡村振兴为方向，助推农村产业融合。2018年以来，金湖农商银行策应中央及地方党委政府推进乡村振兴的政策举措，落实省联社及监管部门指导意见，重点加大农村种养业、苏北地区农房改造、个人消费升级和小微企业等领域贷款投放力度，不断促进农村一二三产业融合发展。 以绩效考核为引导，增强支农支小推力。一是优化绩效考评体系。重新定位绩效考核模式，由原先考核到支行，向考核到个人转变，突出“多劳多得”的分配理念。二是努力改善流程架构。为进一步提升服务效能，以500万元为界，对大额公司信贷业务上收集中管理，分设公司业务和零售业务两个条线，公司业务部负责500万元-1000万元贷款营销服务，零售业务部与支行负责500万元以下贷款营销服务，并结合独立审批人制度，按照“高风险长流程、低风险短流程”的原则，下放部分贷款调查权限，有效提高授用信审放效率。三是大力推行限时办结制。根据不同审批权限和担保方式限定信贷业