搭建SaaS销售体系时，我犯的3个失误 .docVIP

搭建SaaS销售体系时，我犯的3个失误 本文作者回顾自己在SaaS软件厂商工作的历程，认出自己存在三个失误：渠道合作偏斜、定制项目走样、客户成功没有落实，特意分享给大家，避免各位踩坑！ 2016年至2019年我在某SaaS软件厂商工作，以产品经理身份入职，离开时是产品线的业务负责人。 完整经历了从软件上线无人问津，到销售略有起色，再到完成千万级别的业务流水的整个过程。最近在与一些企业主交流软件厂商的销售工作，随即将交流过程整理成文章发出。 因为目前还在涉密阶段，简单分享一下过程，进结果来说还是能看的。 2016年4季度上线，万级别流水； 2017年百万级别确认收入； 2018年千万级别确认收入。 今天这篇文章来聊聊我过往的遗憾和失误。 一、渠道合作偏斜 2017年底，我们和国内某知名企业硬件服务商达成了合作意向，对方出渠道，我们出产品进行合作销售。我们收获付费用户，对方获得分成收益。 对方是一家知名的企业，背后拥有非常优渥的企业资源，同样有合作代销新业务的需求。从资源基底到商业动机到项目执行都是过硬的，但为什么结果依然不乐观呢？ 我先来复述一下执行过程吧： 确定意向，资质准备； 产品准备，销售准备； 开始销售过程。 一般而言，企业逐渐壮大的过程会伴随着制度的完善。话事人达成一致之后，各侧会围绕项目开始推进工作。 但其中工作包含了很多场外事宜的准备，比如资质审核，验资/垫资，知识产权划分。这些环节固然很重要，但是作为一个创业团队，大量的时间和精力会被消耗在这类场外事宜上。更加保守的是，是资质准备完毕才能开启后面的工作。他从一个条件变成了前置环节。 合规是重要的，但是一鼓作气再而衰三而竭，项目组的士气被消耗也是非常实际的。 好不容易走完制式流程，进入推进阶段。我方要准备的产品定制能力的开发与销售支持。前者是为了为他们的销售团队入场做好完善准备，确保不会有品牌的隔阂；后者是让对方的销售团队用我方认为最有效的方式进行销售推进。 有过大型团队管理经验的人看到这里一定会敏感地意识到会有问题出现。 这本质是分属两个企业的团队融合协作的议题。按照客观规律，每个企业都有自己的秉性风格，在各自的领域里自成一派。我方非常积极地给对方提供「销售培训」本质上是进入另一个团队进行部署。对于对方而言，接受程度低是必然的，没有抵触情绪就万幸了。 所有准备工作完成，进入销售过程。 本以为会看到大量企业注册进入，但只收获了星星点点的几个。接下来的故事你们也能猜到，无尽地沟通，无奈地跟进，最后在销量束手无策四个字之上落脚。除了口头叮嘱，婆婆嘴跟进，毫无任何进展。 为什么会这样呢？我认为这次合作存在如下几个问题： 策略错误 能力的不足 以我有限的认知，在中国做商业，考虑合理的情况下，也不能忘记考虑合情。这里合情特指的是，两个组织是对等的。 一个完善的大型企业和一个创业团队天生是地位不对等的。合作可以开展，但是无法收获有效的结果时弱势一方只能不了了之，除了像个小媳妇一样赌气什么效用都没有。 现在回过头翻看协议里条款，牵拉感太强了。线被捏在别人手里，协定脆弱地跟纸一样。所以这里犯了策略上的错误。 能力不足这个没啥说的，技不如人甘拜下风。当时对于跨企业合作，有效沟通都是一知半解的状态，只能交学费了。 后来复盘写《如何成为靠谱的项目负责人- 肆》的时候，才有如下认知： 我认为冲突发生的因素有很多，但在企业中，分歧大多数来自于专业知识方面（来自俞军老师的观点）。 这些专业知识，分散在员工个人脑中，既包括用户的、市场的、行业的、政策的知识，也包括企业内部运行机制的、文化价值观的、以及企业内其他人的工作内容和个人能力风格偏好等属性。这些专业知识，就是企业的核心竞争力来源。 员工在个人岗位的工作中持续获得和积累的知识，起初都是个人专有的知识，但如果通过语言文字转换为显性知识，就可以被传播，成为企业的共同知识。 专业知识在组织内积累的越多，企业的共同知识就越多；企业积累的共同知识越多，企业内组织效率就越高。说白了，就是大家互相信任，有足够的默契。 曾经有同学跟我打趣说，我在公司开会发言时出场频次最高的词汇就是“共识”。我提议的“共识”便是上文说的共同知识。 怎么破局呢？ 直接说观点吧： 把鸡蛋放在多个篮子里 找更高级别的话事人 更高质量的工作 合作方可以比你强大，但它也不能是你唯一的选择，用数量来分摊风险。在确定合作时就同步寻找多个同类型的合作伙伴，择优进行深度合作。 跨企业跨部门的深度合作是典型的职场高危场景，好比这个case，对方owner至少得是VP级别的人物。很多时候title代表了能级。这里并不是低估某个人的能力，此处关注的是商业可行性。 说一千道一万还是个人能力不够强，比如这种级别的项目，出差驻场是必须的。但那时候我对合作的理解非常浅薄，以为组织好电话会议，例会就万事大