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绩效考核指标及其权重的选择 绩效考核存在的问题 目前,绩效考核对企业的作用已得到了大多数企业的认可，但与此同时却走向了另一个极端： 把绩效考核作为医治企业任何问题的良药，从而对绩效考核本身可能带来的问题认识不足。 其实绩效考核不管是从技术方法上，还是从实施的各个环节上讲，都可能产生很多不利的影 响。从一般意义上讲，绩效考核存在的问题主要体现在以下几个方面： 1、主观偏差。这种偏差有可能是有意的，比如上级恶意报复下级；也可能是无意的，比如 考核量表设计不合理。这些都会造成考核结果不精确。 2、绩效标准难定。不管是定量标准还是定性标准，对有些部门来说可能都有一定困难。比 如对脑力劳动者就很难定出合理的定量指标，如果直接用定性指标，考核实施又有一定难度。 3、绩效的影响因素难于消除。影响员工或企业绩效的因素是众多的，不同的外部环境同样 的努力可能换来的结果是不一样的，如何剔除这些影响因素，客观的衡量员工的业绩本身就 是困难的。 4、考核的公平是相对的。尽管我们在实施绩效考核时会尽量作到公平，但按照认知理论， 人总是觉得自己比别人干的好，因为他对别人究竟做了什么不是非常清楚。这就造成总有员 工会觉得考核不公平，公平只可能是相对的。 5、结果流于形式。这是很多企业都遇到过的问题，考核时轰轰烈烈，考核结束了一切也都 结束了，既没有绩效反馈，也没有绩效结果的运用。或者干脆频繁考核，连过程都变得没有 吸引力。这样的考核当然只会是形式上的考核了。 6、对人不对事。特别是在国有企业，这种情况太多了。这会造成考核后不仅没起到应有的 激励、导向作用，反而引发了更多的不安定因素。 可见，在进行绩效考核时如果不注意这些潜在的问题，其结果可能比不实施考核还要糟。因 此，关于绩效考核有一种说法非常实在：考核实行的不好还不如不考核。但是企业不实行绩 效考核也是不行的。如前所述，没有考核的企业不可能有好的激励体制，也就不可能对员工 有吸引力。可见，考核是重要的，但考核又是很难实行的。要点就在于制订合理的考核指标 和标准，使考核尽量公平、公正，真正起到绩效考核应有的作用。绩效考核的方法多种多样， 从总体上讲可以分为目标考核和过程考核。但不管采用哪一种方法，归结到一点，就是要能 定出合理的绩效指标。 绩效考核指标的选定 如何选定绩效考核指标一向是令人力资源部门比较棘手的问题，目前比较流行的考核方式是 360度全方位考核，以目标考核为主辅以过程考核的相对公正的考核。对于一些任务主导型 的部门，如生产部、市场部等，用这种方法可以进行合理的考核。因为目标比较好制订，量 化指标也比较有利于考核。但对与目标结合不太紧的一些部门，如研发部、办公室等，由于 很难有量化的指标，施行起来就比较困难了，特别象纯研究型的RD部门，考核指标就很 难制订。 绩效考核是一项比较严谨的工作，需要符合一定的原则。科学合理的指标体系要遵循以下原 则： 1、目标考核为主。企业是有目标的组织，企业的目标是由各个业务部门支撑的，如果目标 分解得合理，当每个部门的目标完成时，组织的目标就有了保证。同样，部门的目标也要分 解到个人，所以对员工绩效的考核实际上也是对组织目标的控制。由于组织的目标应该是明 确的，所以如果采用目标考核的方式，考核实行起来也会比较容易。 2、量化指标为主。目标考核指标分两种，定量指标和定性指标。量化的指标比较明确，便 于比较，更有说服力。 3、全面考核。不只是对工作业绩进行考核，对员工的工作态度、能力、潜力等也要全面考 核。 4、开放式标准。指标体系是一个开放式结构，可以根据实际情况进行调整，从而保证考核 符合新的环境。 根据国外比较成功的经验，结合企业的实际，提出如表1所示的指标体系：（图表略） 1、业绩考核类指标 针对不同类型的部门，这一指标是不太一样的。但一般说来，工作质量与工作进度是必须要 考查的，不管是生产部门、营销部门或是研发部门，对这两点都是有要求的。所不同的是评 定的方法不尽一致。例如，工程部门的工作质量标准可能是符合国家相关部门的检测标准， 而开发部门的质量标准可能是符合用户的要求。业绩考核属于量化指标，其依据是事先制订 的各级目标，一般为年度或月度目标。上表给出了中间等级也就是C 等的标准，以工作进 度为例，如果刚好达到事先制订的标准，属于合格（也可以规定达到标准为优秀），提前完 成则依据情况为B或A，延迟完成则为D或E。 2、技能类指标 能力的考核是绩效考核的重要方面，但如果设计不合理，也很难得出正确结论。基本能力包 括业务知识、文化水平、岗位经验等；思考能力包括理解力、判断力、想象力等；人际交往 能力包