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【Word版本下载可任意编辑】 PAGE 1 - / NUMPAGES 1 集团型企业财资管理整合之道 企业财务管理整合的目就是发挥企业规模效应，降低企业经营风险，实现企业价值最大化，但这是一件非常困难的事情。随着企业竞争的日益激烈，旧的财务管理模式已经不能满足企业的安康发展。 管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。 ——彼得·德鲁克 企业管理管的主要是企业人、财、物三方面，其他管理都是这三个方面的派生管理，其中对物的管理往往是从价值形态上开展考虑的，而人、财的管理是从意识形态上开展考虑的，因此，实质上企业管理主要是对人和资金的管理。资金管理水平往往是决定企业存亡的关键，是财务管理的核心。资金的使用与管理直接影响企业流动资金的周转和企业的经营活动，是企业生存与发展的根底。然而，我国企业大多采用多级法人形式，地域分布广、组织层次复杂，在这种环境下，传统的资金管理将很难应对集团内部成员企业的经营活动，其突出表现为集团成员企业各自为政，追求局部的财务目标，导致决策的次优化，阻碍提升企业综合竞争力的步伐。 管理现状 1．资金管理水平低，使用效率差。 目前，企业资金集中管理的需要和内部资金分散的现实矛盾已成为现阶段企业财务资金管理中最突出的问题，一是子公司多头开户的现象比较普遍，资金管理严重失控，导致资金大量闲置；二是投资决策随意性大，不顾自身的能力和发展目标，盲目投资，热衷于扩大投资规模，投资失误多，损失严重，使本来就十分紧张的资金状况雪上加霜；三是企业内部资金配置不平衡，形成存、贷两高，反映在企业的合并报表中，就是资产方的货币资金项目有几亿甚至几十亿的存量资金，而负债方却有大量的银行贷款，从而形成利润表财务费用项目下大量的利息支出。 2．监控不力，缺乏事前、事中的严格控制。 由于缺乏必要的财务约束机制，特别是缺乏有效的资金监控手段，使所有者对企业、母公司对子公司、公司管理层对各资金运动环节无法实施有效监管，容易产生资金账外循环、资金管理失控、擅自挪用转移资金和侵吞企业资产等问题。企业尽管设置了一些监视职能，也制定了多种监视制度，但由于种种原因难以及时有效地发挥作用。相当多的企业在没有形成有效的财务管理决策机制前，造成“财务管理跟着会计核算走，会计核算跟着领导意志走”，使资金的流向与控制脱节，财务控制机制流于形式。 3．预算制度形同虚设，资金管理有章不循。 一些企业未建立健全预算管理制度或已建立预算制度的企业,预算更改随意性大,预算制度执行不力，资金的收支缺乏统一的筹划和控制，随意性大，使用混乱，占用不尽合理，挪用经营资金从事投资的现象屡有发生，导致现金流量不平衡，支付能力缺陷；有的企业预算管理仅停留在高级管理人员和部分财务人员的观念层面，没有形成有效的规范，遇到业绩压力或者高级管理人员关注时，预算管理工作赶紧被纳入阶段工作日程，时过境迁则又束之高阁；部分企业形成了初步的预算管理规范，但在运行过程中困难重重；预算编制缺乏有效流程和数字化信息支撑，形成只能依靠高级管理人员“拍脑袋”的局面；预算执行过程难以有效的做到“依法办事”，业务发生时不知道有没有预算；预算控制缺乏有效监控手段，难以有效做到“违法必究”，往往在做预算与实际比照时才发现有些实际已经大幅超额，而部分预算还没有执行；预算分析成为“秋后算账”和“多方谈判”，既不能有效促成经营绩效分析也无法提升预算管理效率，往往形成财务管理部门与业务部门对业绩评估差异导致的矛盾。 4．财务信息准确性不高，难为决策提供依据。 现代企业管理的根本是信息管理，企业必须及时掌握真实准确的信息来控制物流、资金流。然而，目前很多企业的子公司财务信息不是依据统一的格式、统一的财务政策、统一的时间节点以及按照专业方法加工而成的。很难想象子公司科目使用各行其是，财务政策五花八门，截止时间各不一样，即便使用了一样的报表格式、经过集团财务专业人员用专业的方法加工而成，这样的信息准确性能有多高呢！而且，由于各子公司财务人员的专业能力、信息报送手段存在差异，所以财务信息的准确性和及时性更不能得到保证。 解决方案 一．推行全面预算管理，严格事前、事中和事后控制。 1．建立预算组织体系，划分预算责任中心，明晰其责、权、利。建立了两级预算管理机构，预算管理委员会为日常决策机构，预算管理办公室为日常管理机构。 按照业务和职能逐级划分责任中心，确定责任中心负责人。笔者建议分为三个层次，各层次定位和预算责任如下： 第一层次，集团定位为投资中心。（1）对集团整体的收入、成本、利润负责；（2）对各子公司固定资产投资预算和资金预算负责；（3）对集团整体的股权投资、债券投资、投资收益等的资本预算及资金预算负责。?第二层次，各子公司定位为利润中心。对各子公司的收入、成本、利润负责；授权范围内的固定资产