《公司战略与风险管理》全套课件.ppt

3.事业部制组织机构 事业部制结构按照产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部。 （1）区域事业部制结构：它按特定的地理位置来对企业的活动和人员进行分类。 董事会 A区域 董事 B区域 董事 C区域 董事 产品服务部 人事部 财务部 营销部 * 优点：①在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策；②与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用；③有利于海外经营企业应对各种环境变化。 缺点：①管理成本的重复；②难以处理跨区域的大客户的事务。 * （2）产品/品牌事业部制结构：以企业产品的种类为基础设立若干产品部，而不是以职能为基础进行划分。 总经理 事业部经理 产品组A 品牌A 事业部经理 产品组B 品牌B 事业部经理 产品组C 品牌C 生产 营销 销售 分销 * 优点：①生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部经理来予以协调和配合；②各个事业部可以集中精力在其自身的区域；③易于出售或关闭经营不善的事业部。 缺点：①各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦；②各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费；③若产品事业部数量较大，则难以协调；④若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念。 * （3）客户细分或市场细分事业部制结构：通常与销售部门和销售工作相关，由管理者负责联系主要客户。 （4）M型企业组织结构：将该企业划分成若干事业部，每一个事业部负责一个或多个产品线。 总经理 A公司 B公司 C公司 小器具 燃气设备 洗衣用品 电器产品 空调 冰箱 火炉 * 优点：①便于企业的持续成长；②首席执行官所在总部员工的工作量会有所减轻；③职权被分派到总部下面的每个事业部；④能够对事业部的绩效进行财务评估和比较。 缺点：①为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性；②经常会在事业部之间滋生职能失调性的竞争和摩擦；③当一个事业部生产另一个事业部所需要的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。 * 4.战略业务单位组织结构（SBU）：适用于规模较大的多元化经营的企业。 首席执行官 总裁 SBU1 总裁 SBU2 总裁 SBU3 事业部 各种产品 事业部 事业部 各种产品 各种产品 * 优点：降低了企业总部的控制跨度；控制幅度的降低减轻了总部的信息过度情况；使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；易于监控每个战略业务单位的绩效。 缺点：总部与事业部和产品层的关系变的疏远；战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成职能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。 * 5.矩阵制组织结构：在职能和产品或项目之间起到了联系的作用。 优点：项目经理与项目的关系更密切，能直接参与到与其产品相关的战略中来；能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注；与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策；实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融；双重权利使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围。 缺点：可能导致权利划分不清晰；双重权利容易使管理者之间产生冲突；管理层可能难以接受混合型结构，从而产生危机感；协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长。 * 6.控股企业/控股集团结构（H型结构） 当企业不断发展时，可能会实施多元化的战略，业务领域涉及多个方面，甚至上升到全球化竞争层面上，这时企业就会成立控股企业。其下属子企业具有独立的法人资格。控股企业可以是对某家企业进行永久投资的企业，主要负责购买和出售业务。 * 7.多国企业的组织结构 本土独立性和反应能力 全球协作 低 高 低 高 国际事业部 国际子公司 全球产品企业 跨国企业 * 二、企业设计（重点） （一）集权型对分权型 1.集权决策的优点： （1）易于协调各职能间的决策； （2）对报告线的形式进行了规范，比如利用管理账户； （3）能与企业的目标达成一致； （4）危急情况下能进行快速决策； （5）有助于实现规模经济； （6）适用于由外部机构实施密切监控的企业。 * 2.集权决策的缺点： （1）高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求； （2）决策时间过长； （3）对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。 （二）环境的影响 在机械式系统中，企业设计的原则是层次控制；在有机式系统中，企业设计的原则是自动调节。 * 1.机械式系统的特点： （1）将人力视为待管理的资源； （2）具有许多规则和规定； （3）激励技术多来自外部； （4）非常重视企业层级的能力，并发展忠诚和服从； （