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会计学 1 bc业竞争战略万科的基本竞争战略分析 万科地产基本竞争战略分析 万科集团发展的四个阶段： 万科地产识别 第2页/共14页 第1页/共14页 集中化化经营战略——先做减法，后做加法 万科地产基本竞争战略分析 b.从房地产多品种，到经营住宅 1991年1月29日万科A股在深圳证券交易所挂牌交易，公司于1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向，在全国的13个城市开展业务，从而改变了过去的摊子平铺、主业务部突出的局面。1994年，在房地产的经营品种上，万科提出以城市中档居民为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。 a.从多元化经营，到经营房地产 1984年组建公司，其主营业是搞摄像机、录像机、投影仪、复印机等贸易1988年主营业务改变从贸易转向了房地产，城市花园的品牌由此诞生。 第3页/共14页 第2页/共14页 万科地产基本竞争战略分析 c.在房地产投资的地域上，有十三个城市到上海天津，北京深圳少数城市发展 1995年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营京津沪特别是深圳四个城市。 d.在股权投资上，万科从1994年开始转让部分股权 公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。  万科专业化经营的目标是：以房地产为主，以住宅为核心，盘活存量集中资源，建立竞争优势 第4页/共14页 第3页/共14页 万科地产基本竞争战略分析 (1)国家宏观调控，经营环境恶化 由于 90 年代初期出现的房地产泡沫，国家 1993 年下半年开始紧缩银根，进 行宏观调控。万科各地项目相继面临资金和市场困境，13 个城市的超长管理链 条使管理面临捉襟见肘的局面。经营环境的恶化，客观要求万科集中有限资源， 有选择性进行重点经营。 (2)房地产业的发展前景依然广阔 房地产 自 1993 年我国对房地产业进行宏观调控以后，全国房地产随之步入低谷， 但我国经济正处在加速发展的时期， 从长远来看， 我国房地产业还处于起步阶段， 未来还有很大的发展空间。 高回报性的房地产业为万科未来的发展提供良好的发 展平台。 (3)房地产的进入门槛较低 90 年代初的房地产行业还处于起步阶段，市场还在探索时期，住宅生产模 式简单，进入门槛较低，而且房地产公司普遍实力较弱，还没有形成垄断。万科 进入房地产行业发展，以至形成核心竞争力，机会成本并不是很大。 第5页/共14页 第4页/共14页 万科地产基本竞争战略分析 a. 资源分散，缺乏市场竞争力 1992年之前万科在走小而全的多元化经营路线，经营业务有13大类1984至1992年，万科参股30多加企业，总投资1.3亿。但是这种跨地域经营遍地开花的发展，由于缺乏整体开发思路和发展战略造成了资源的过度分散，主导产业不突出，企业的经营业务缺乏市场竞争力，无法在一个领域形成规模效益。   b. 主营业务收益率低，股东要求更多回报 1992年，贸易和商业的经营收入占了万科经营收入的86%，但是利润占总贡献的16%，而房地产收入仅占总体的3%,而利润却占了43%。 作为上市公司主营业务收益率低，引起股价的波动，万科面对股东要求高回报的压力。所以之后两年万科发行B股，筹集了好几亿资金后，自然思变，把资金投入高回报的房地产了。 第6页/共14页 第5页/共14页 万科地产竞争战略优势和劣势 万科的竞争战略优势 1.公司定位明确，管理层的战略意识强。 万科战略实施的 退出与住宅无关的产业，万科成为真正意义上经营单一业务的房地产集团。 2.良好的品牌优势 万科就是在中国房地广行业尚未成熟．许多企业尚未有此意识 的环境下，努力建立以服务为宗旨的品牌，强调住户的舒适和个性化，依靠品牌 优势来调动楼盘的发展，从而抢先在市持中占据了比较大的份额。在高度的专业 化、标准化的运作下，万科提炼出自身独特的核心竞争力，最终成为房地产第一 品牌。 第7页/共14页 第6页/共14页 万科地产竞争战略优势和劣势 万科的竞争战略劣势 资金需求的压力日益增大 土地储备的劣势 由于房地产的繁荣发展，房地产已经形成比较成熟的发展模式，相对而言已经形成了几大巨头的主导发展。住宅的开发已经往精细化的方向发展，各大房地产的实力都不弱。这时的竞争就是靠筹措资金能力，以期获得更好的项目。这从万科的净利润现金含量变化可以看出：2011年30.22%、2010年30.72%、2009年173.62%。逐年的比例下降表明万科的现金流动能力压力增大。再加上近两年的国家宏观调控，出台限价的政策之后，万科越发显现了资金的需求压力。 与保利这些国家大型的控股企业相比，在土地储备上面处于劣势。如下图