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对标报告(2011版) 万科上海公司对标报告 （2011版） 招商地产上海公司 2011年7月 目 录 1、2011年经营规模……………………………………………………1 2、组织架构 …………………………………………………………1 3、业务管理 …………………………………………………………3 ➢ 工程管理 …………………………………………………………3 ➢ 采购管理 …………………………………………………………7 ➢ 设计管理 …………………………………………………………9 ➢ 成本管理 ………………………………………………………20 ➢ 营销管理 ………………………………………………………25 ➢ 客服管理 ………………………………………………………30 ➢ 财务管理 ………………………………………………………35 4、项目成本对标报告（见附件） 万科上海公司对标报告 （2011版） 一、2011年经营规模 招商地产上海公司（考核目标） 万科上海公司 销售收入 20.8亿 125亿 34.8万㎡（含广富林二期和海德2# 在建面积 270万㎡（19个项目） 地块一期） 可售面积 10.8万㎡ 100万㎡（12个项目） 人员编制 114人 310人 在岗人数 96 290人 （截止5月底） 人均销售收入 2167万元 4310万元 人均在建面积 0.3625万㎡ 0.9310万㎡ 人均可售面积 0.1125万㎡ 0.3448万㎡ 说明：从上表可以看出，从规模指标和人均效能指标来看两者都存在相当 大差距。分析认为，从人均效能指标来看，规模决定效益，影响人均效能的关 键因素在于土地的获取；同时，组织类型以及管理模式所带来的人力资源配置 也是影响人均效能的重要因素。通过对标我们发现，万科着力于打造成为资源 整合型和管控型公司。一方面，整合行业优势资源，最大化利用合作伙伴资源， 非关键业务、关键岗位大量使用外包形式（精简人员编制）；另一方面，将内部 优势资源聚焦于核心业务环节和内、外部业务管控（职能管理人员比重较大）。 分析认为，这是规模发展到一定程度和专业化的必然选择。 二、组织架构 招商地产上海公司 万科上海公司 组织架构图 附图1 附图2 事业部制（类矩阵制）。事业部非 项目人员均有职能、业务部门派 组织类型 直线职能制 遣，相关人员双线领导、考核。异 地事业部目前原则上则增配综合