有效决策的七要素.pdfVIP

效率(efficiency)和有效性(effectiveness)是两个不同的概念，效率讲的 是把事情“做好”，而有效性讲的是要“做对”的事情。对一个决策者说 来 ， “ 做 对 的 事 情 ” 比 “ 把 事 情 做 对 ” 更 加 重 要 。 我们平时讲“决策”，多数情况下只是指做出某个决定。彼得•杜 拉克讲的“决策”，范围比我们平时意义上理解的要宽泛得多。根据杜 拉 对 “ 决策 ” 的研 究 ，决策 包 含 了 以下七 个 要 素 ： 1 . 判 断 决 策 是 否 必 要 管理者做决策，就好像外科医生决定是否要对病人进行手术一 样。外科医生在决定动手术前，都会非常慎重，因为他们知道，外科 手术不可能没有风险，所以必须避免那些不必要的手术。在决定患者 是否需要手术时，外科医生大都遵照几条古老而有效的规则：1.如果 疾病能够自动痊愈，而且不会对患者产生什么风险和巨大的疼痛，动 手术是没有必要的，而只需定期检查。2.如果病情恶化或者有生命危 险，而医生又可以对这种病采取一些措施，那么他就应该马上给病人 动手术，不仅要快，而且还要彻底。在这种情况下，尽管手术存在风 险，却是必要的。3.第三种情况介于以上两者之间，可能是最常见的 一种情况：病情既没有恶化也不会危及生命，但是也不会自动痊愈， 而且相当严重。这时外科医生就要在机会和风险之间进行权衡。在这 个时刻，他必须做出一个决策。正是这种决策才把一流的外科医生和 平庸之辈区分开来。这种外科医生使用的基本原理同样可以应用到决 策 上 来 。 2 . 对 问 题 进 行 分 类 如果一开始对问题的分类错了，最后的决策也会是错误的。管理 者遇到的问题一般可以分为四种基本类型：1.无论是在企业内部还是 在整个行业中都比较普遍的事件；2.对于某个企业具有特殊性，但对 于整个行业具有普遍性的事件；3.完全特殊的事件；4.看上去是特殊 事件，但实际上只不过是一个首次出现的普通事件。除了完全特殊的 事件之外，其它类型的问题都分别有其普遍性的解决方法。 完全特殊的问题非常罕见。事实上一个组织所遇到的大部分问题 都是别人已经解决过的。所以，卓有成效的决策者要认真分析问题， 判断它究竟是普遍性问题还是特殊问题。如果问题是普遍性的，就只 能 通 过 一 项 建 立 规 则 或 原 则 的 决 策 才 能 解 决 。 3 . 界 定 问 题 界定问题是所有七个决策要素中最重要的一个，也是最容易被管 理者忽视的要素。一个卓有成效的决策者，总是首先从最高层次的观 念方面去寻求问题的解决办法。问题找对了，即使解决方法上有所失 误，这种失误也可以得到纠正或挽救；但是如果问题找错了，即使解 决方案是对的，这个问题也得不到解决。借用医学上的话来说，就是 对疾病的诊断要正确。同样，决策也必须要对问题先有一个正确的“界 定 ” ， 然 后 “ 对 症 下 药 ” 。 优秀的决策者并不会做很多决策，他们只做那些重要的决策。而 且他们知道什么时候必须做决策。在需要做决策的时候，他们绝不会 举棋不定，而是会马上采取行动。优秀的决策者知道决策中最重要、 最困难的地方并不在于做出决策本身，而是要确保所做出的决策的确 能 解 决 真 正 的 问 题 。 杜拉克举了费尔的决策作为例子。20 世纪初美国贝尔电话公司 总裁费尔做了四项重大决策，创造了一个当时世界上最具规模、成长 得最大的民营企业。第一项大决策：贝尔电话公司必须预测并满足社 会大众的服务需求，进而提出了“为社会提供服务是公司的根本目标” 的口号；同时，费尔认为：为了避免一个垄断性的公司被政府收购， 唯一的方法就是所谓的“公众管制”。费尔不仅决定把实现公众管制作 为公司的目标，而且把这一目标交付各地区的子公司总经理，让公司 一方面确保公众利益，同时又能使公司顺利经营；第三项决策是建立 了贝尔研究所。费尔认为：一个垄断性的企业虽然没有竞争对手，但 是公司应该把