战略规划和营销管理过程.pptVIP

* 制定企业增长战略 第二节 企业战略规划的内容和步骤 1、前向一体化:公司向前控制销售系统，可通过一定形式对其产品的加工和销售取得控制权至所有权。 条件:首先现有的渠道昂贵、不可靠，不能满足公司的需求；高质量的渠道可用性有限，公司所在的行业成长显著；现有的渠道具有高的边际收益。 特征:使企业能够控制销售和分配渠道，当企业的经销商具有很大利润时，企业可以通过向前一体化战略增加自己的利润。 * 制定企业增长战略 第二节 企业战略规划的内容和步骤 2、后向一体化:公司向后控制供应系统，具体可以通过自办、契约、联营或兼并等形式，最终实现对它的供给来源取得控制权。 条件:现有的供应商费用高、不可靠，不能满足公司的需求，供应商的数目少，竞争者的数目多，行业的某个部分高速度增长，公司具有足够的资本和人力资源来管理新的企业，现有供应商具有很高的边际收益。 特征:使企业对原材料具有更大的控制权。如果原材料行业利润较多，企业可以通过向后一体化将成本转化为利润。刚才安信地板的例子就证明了这一点。 * 制定企业增长战略 第二节 企业战略规划的内容和步骤 安信案例 安信通过实施后向一体化策略，在南美地区与巴西120多个供应商建立紧密的业务联系并取得优先采购权，有力的保障了木材供给。而同时，国内地板行业的一些以印尼、马来西亚为原材料供应基地的地板厂家经营困难，其根本原因就是去年开始印尼、马来西亚等国家对木材采伐与出口进行了强力限制，主要使用东南亚材源的广东众多地板品牌的上游供应链遭重挫。 后向一体化对资源依赖行业的重要性 。 * 制定企业增长战略 第二节 企业战略规划的内容和步骤 纵向一体化的缺点：纵向一体化使企业范围和规模扩大，不宜掉头，提高企业的退出障碍，企业经营范围扩大，带来管理上的复杂化，向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发，可能出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题。 纵向一体化还会带来这些经营风险：业务链的任何一点波动都会引起整个链条的波动； 管理风险：上下游由于关系固定，可能弱化某些单位或部门的激励。公司向前控制销售系统，可通过一定形式对其产品的加工和销售取得控制权至所有权。 * 制定企业增长战略 第二节 企业战略规划的内容和步骤 3、横向一体化:也叫水平一体化，拥有竞争者的所有权或增加对其的控制，企业通过收买或兼并同类企业，以扩大生产规模，或与同类企业实行合资经营。 实现形式：通过并购或者收购可以实现横向一体化。 * 制定企业增长战略 第二节 企业战略规划的内容和步骤 总结三种一体化战略： 制造商在渠道、销售方面赢得所有权或增加控制，叫做前向一体化， 后向一体化，就是在公司的供应方面取得所有权或增加控制。 横向一体化，拥有竞争者的所有权或增加对其的控制，主要是对竞争产品、互补产品、副产品的控制。 * 多元化战略 同心多元化 综合多元化 第二节 企业战略规划的内容和步骤 制定企业增长战略 多元化增长战略：企业的发展扩张是在现有产品和业务的基础上增加新的、与原有产品和业务既非同种也不存在“上下游”关系的产品和业务。 横向多元化 * 企业战略规划的重要性 企业战略规划的内容和步骤 企业的营销管理过程 * 战略 是指企业为了实现预定目标所做的全盘考虑和统筹安排。 战术 是指为实现目标的具体行动。 战略和战术： 第一节 企业战略规划的重要性 * 第一节 企业战略规划的重要性 案例——克莱斯勒汽车公司 20世纪70年代西方石油危机时期，美国的三大汽车公司都陷于困境，出现亏损，尤其是克莱斯勒公司到1980年亏损额累计达到14.7亿美元，濒临破产。 究其原因，主要是战略决策失误，这些美国公司长期以大型、豪华、舒坦但耗油量大的轿车为目标，全然未考虑能源问题，结果当前能源危机突然发生时措手不及，无力与日本汽车相抗争。日本生产的小型节油轿车深受欢迎，大批打入美国市场。因此，有的美国公司几乎遭到灭顶之灾，如克莱斯勒公司。 后来该公司聘用了著名企业家李 .亚科卡，作出正确的战略决策，才转危为安，重新发展起来。 * 克莱斯勒在二十世纪三十年代的销售额已经排到了美国企业行业的第二位，超过了福特，而克莱斯勒在二十世纪七十年代早已稳居北美三大汽车公司之一，不仅如此，在石油危机爆发之前克莱斯勒在人力资源，财务，生产管理，营销，物流，采购等等各个方面几乎表现得都很完美，内部管理和外部市场都运转的相当好，没有人会怀疑这样的公司会出问题。 一个内部管理没有任何大问题的大公司为什么在石油危机中奄奄一息，频临破产呢？ 第一节 企业战略规划的重要性 * 企业