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人事 财务 销售 功能型岗位族群 人力资源专员 人力资 源主管 人力资 源经理 人力资 源总监 财务专员 财务 主管 财务经理 财务总监 初级销售代表 资深销售代表 区域经理 地区销售经理 销售总监 工作族示例： ? 监管下属员工确保工作顺利进行，负责员工的绩效考评 ? ? 独立完成工作，辅导较初级的同事 ? ? 在较少的直接监管下独立进行工作 ? ? 学习岗位的基本技能，在监管、辅导下工作 岗位族群举例： 部门经理 高级职员 职员 实习生 四、工作分析所需资料 工作分析的内容 五、职务分析的战略性决定 （一）明确职务分析的目的 （二）界定职务分析的范围 （三）选择进行职务分析的人 （四）确定职务分析的时间 第二节 职务分析的方法 一、访谈法 二、观察法 三、问卷调查法 四、功能性职务分析法 第二节 职务分析的方法 五、资料分析法 六、关键事件记录法 七、实验法 八、工作秩序分析法 九、工作日记法 职务分析方法： 6 种 分析方法 观察法 问卷调查法 工作日记法 访谈法 关键事件法 资料分析法 一、访谈法 访谈法是指与担任有关工作职务的人员一起讨论工作的特点和要求，从而获得有关信息的调查方法。 一般情况下，应用访谈法时以标准化的访谈格式记录，便于控制访谈的内容及对同一职务不同任职者的回答进行相互比较。 个别员工 访谈法 群体 访谈法 主管人员 访谈法 访谈法的三种类型 访谈法的优点 可以对工作者的工作态度与工作动机等有比较详细的了解，同时有助于和员工的沟通，缓解员工的工作压力，而且这种方法运用面广，能够简单而迅速地收集到多方面的信息。 访谈法的缺点 时间较长，工作成本较高，访谈要具有专门的技巧，要受过专门训练的工作分析人员来承担，收集到的信息往往会因被扭曲而失真。 二、观察法 观察法是一种传统的职务分析方法，指工作分析人员直接到工作现场，针对某些特定对象的作业活动进行观察、收集、记录有关工作内容信息，并用文字或图形记录下来，然后进行分析和归纳总结的方法。 注意观察法的适用范围。 三、问卷调查法 问卷调查法指采用调查问卷来获得职务分析信息的方法。 它由有关人员先设计出一套职务分析问卷，然后由被调查对象填写，再将问卷加以归纳分析，据此写出工作描述。 岗位信息 调查表的 内容 1 工作任务的性质、内容、程序、地点、时间 2 本岗位的责任 3 要求的学历、经验、年龄及其他资格和条件 4 工作的应知应会的技能 5 与公司内部和外部的关系 6 工作环境条件 三、问卷调查法 （一）职位分析问卷（PAQ） （二）管理职位描述问卷（MPDQ） （三）综合性职务分析问卷 见示例。 五、资料分析法 为了降低职务分析的成本，应当尽量利用现有资料为岗位工作量等进行分析。 还可通过生产运作统计资料，对工人的工作内容、负荷有更深的了解。 六、关键事件法 关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件。 关键事件法是指要求分析人员、管理人员、本岗位人员等，将工作过程中的“关键事件”详细加以记录，在大量收集信息后，对其岗位的特征和要求进行分析研究的方法。 素质模型的创始人---麦克里兰 20世纪70年代，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰博士应邀帮助设计一种能有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在此项目过程中，他应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术，。如抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。 1973年,在“Testing for competency rather than intelligence”一文中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面的因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功作出实质性贡献。他把这样发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任能力）。 发现：三种核心胜任特征 （1）跨文化的人际敏感性 （2）对他人的积极期望 （3）快速进入当地政治网络 结论：《测量胜任特征而非智力》－《美国心里学家》杂志（1973） （从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条 件和行为特征就是胜任素质。 ） 高职高专