绩效管理期末考试重点.pdfVIP

第一章 1、绩效:指的是工作的效果和效率. 2、绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其 结果. 3、绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目 标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程. 4、绩效管理的三个目的：（1）战略目的。应首先明晰组织的战略，通过战略目标的承接与 分解，将组织的战略目标逐层落实到部门和员工个人，并在此基础上制定相应的绩效评价指 标体系,设计相应的绩效评价和反馈系统。管理者可以通过绩效评价指标体系来引导员工的 行为,帮助员工正确认识自己的优势与不足，使员工的努力与组织的战略保持高度一致，促 使组织战略的顺利实现。（2）管理目的.管理者通过计划绩效为战略目标的分解和实施确定 具体可行的行动方案；通过对战略目标的实施过程进行有效的监督和控制，确保组织资源的 合理利用和配置；更为重要的是,通过设计科学、规范的绩效评价系统保障绩效评价结果的 公平性和有效性，从而不断地提高员工的工作绩效和组织的管理水平，确保绩效管理目标的 达成。（3）开发目的。在现实中，为了实现绩效管理的开发目的，当员工没有达到预期的绩 效目标时,管理者就需要与员工面对面地讨论他们的绩效差距。通过绩效反馈环节,管理者不 仅要指出下属绩效不佳的内容,同时还要帮助他们找出导致这种绩效不佳的原因，比如技能 缺陷、动力不足或某些外在的障碍等，继而针对问题采取措施,制定相应的绩效改进计划， 只有这样才能够更有效地帮助员工提高他们的知识、技能和素质，促进员工个人的发展和组 织绩效管理开发目的的实现。 5、绩效管理的四个环节：计划绩效。监控绩效。评价绩效。反馈绩效。 第二章 1、目标管理的定义：一个组织中的上级和下级一起制定共同的目标；同每个人的应有成果 相联系,规定他的主要职责范围；并用这些措施作为经营一个单位和评价其每个成员的贡献 的指导。 2、杠杆管理的定义:不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行 比较、分析、判断,从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司,创造优秀业绩的 良性循环过程。 3、关键绩效指标的确定：成功关键因素分析法的基本思想是分析企业获得成功或取得市场 领先的关键成功领域,再把关键成功领域层层分解为关键绩效要素；为了便于对这些要素进 行量化考核和分析，须将要素细分为各项指标，即关键绩效指标. 4、平衡计分卡的四个层面:(1）财务层面：财务层面以传统财务术语(如投资报酬率、收入增 长和单位成本等)。描述了战略的有形成果,提供了组织成功的最终定义。（2）客户层面：由 组织在市场上的预期绩效成果和驱动绩效达成的客户价值主张构成。（3）内部业务流程层面： 运营管理、客户管理、创新、法规与社会流程. （4)学习与成长层面：描述了组织的无形资 产及其在战略中的作用。 第三章 1、绩效评价指标的基本要求：(1)内涵明确、清晰（2）具有独立性(3）具有针对性（4）易 于衡量 2、如何设计绩效评价指标体系: （1）基础理论在绩效评价指标体系设计中的运用(2)绩效评 价指标的选择原则：目标一致性原则‚独立性与差异性原则、可测性原则（3)绩效评价指 标的选择依据:• 绩效评价的目的‚评价对象所承担的工作内容和绩效标准ƒ获取评价所需信 息的便利程度(4)绩效评价指标的选择方法：工作分析法‚个案研究法ƒ问卷调查法④专题 访谈法⑤经验总结法(5）绩效评价指标体系的设计原则：定量指标为主,定性指标为辅原则、 1 少而精的原则(6）构建绩效评价指标体系的路径：A针对不同阶级的目标设定相应的绩效评 价指标 B、针对不同职位的特点选择不同的绩效评价指标（7）设计绩效评价指标体系的权 重 第四章 1、绩效监控阶段，管理者的两项主要任务：一是通过持续不断地沟通对员工的工作给予支 持，并且修正工作任务实际完成情况与目标之间的偏差;二是记录员工工作过程中的关键 件或绩效数据，为绩效评价提供信息. 2、绩效监控的具体内容:在绩效计划环节中确定的评价要素、评价指标和绩效目标。 3、绩效监控的关键点：（1)管理者领导风格的选择和绩效辅导水平（2）管理者与下属之间 绩效沟通的有效性（3)绩效评价信息有效性 第五章 1、评价者误区的类型:(1)晕轮效应（2）逻辑误差（3）宽大化倾向（4）严格化倾向（5）中 心化倾向（6）首因效应(7）近因效应（8）评价者个人偏见（9）溢出效应 2、避免评价者误区的