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传统的降低成本方案 1价值分析（VA或VE） 能与成本，或运用各有关资料，创造良好的构想，一开始就从设计上、材质上、或制程上降低成本。如在制程中，帽运用改善提案制度调查组成产品之各种零件或材料的机能与价值，研究看看有无比较便宜的方法或材料、零件可以达到同样的机能，称为价值分析。它是降低成本的利器，有很多公司设立小组专责研究，获得很大的效果。 以下是价值分析的要点： ○1研究每一零件的机能为何，价钱若干？有无不需要的机能？ ○2是否可以使用标准品或现成品？ ○3其祂有无品质相同或更好的材料？ ○4是否可以其他方法，作成相同机能的零件？ ○5有无较便宜的方法? ○6形状有无浪费的？ ○7可否放宽公差？ ○8有无品质相同，价钱较低的材料或零件？ ○9使用不同材料、零件会不会影响寿命与可靠度？ 有无廉价之采购之法？ 在使用价值分析以降低成本时，要确实记得一件事情，即降低成本绝不能牺牲必要的品质，不能影响产品的寿命或可靠度 否则就与偷工减料无异了。有一家公司为降低成本，使用价值分析，他们建立良好的进料试验与评价方法，结果在不影响品质的情形下，降低了成本。但另一家公司，由于零件材料的彻底建立，勉强为达到目的，冒然使用代用材料及零件，结果虽然成本降低，但品质也大为降低。 2降低购入价格 折扣利益。 3提高材料用量效率 （二）直接人工成本方面 1安全库存管理 确保资材准备量，使制造现场不至於停工待料，造成人工之损失。 2工作方法改善 运用科学化的程序，检讨现行作业方法，加以改善，以提高工作效率。必要时鼓 励员工提案改善，春目标在於： （1）减少检验、搬运、迟延、储存等非生产性程序之浪费。 （2）使人一机配合，或多人复合作业更为有效，减少停开浪费。 （3）运用动作分析改善，减少对生产价值无助益之动作，使动作更直接效，更××力且少疲劳。 至于改善细节部分如表（三） 3生产计划与管制 运用已订标准工时等基本资料，平衡各制程产能负荷包，且配合以进度日程计划及稽催工作，使各制程更顺遂衔接，减少停工等待浪费。 4降低半成品与成品不良品 在很多工厂，减少成品与半成品不良率，成为降低成本最佳的途径， 也是推行品质管制可以降低成本的原因。因为减少不良吕可以节××下列费用： ○1不良品之材料费或修理时之修换零件费。 ○2不良品之加工费或修理之人工费。 ○3制造不良品所使用的设备费。 ○4修理不良品后之再检查费。 ○5调查不良原因及防止再发生之处理费。 所以每一工程之不良率及成品不良率、每周、每月都应该 详细记录、统计、分析，用重点分析图、特性要因图找出重大的不良项目与形成原因，采取对策加以改善。 五、从管理事务改善降低成本 事务作业长久以来都是管理改善的死角，原因如下： 其成本非显着可见。 不易订出衡量标准，亦不易评价其业绩效率。 大多由主管直接掌辖，不易自己打破藩篱。 基於下列因素，企业应重视事务作业改善，以期能降低成本： 由於企业规模扩大，部门增多，管理工作要求更繁复使事务量增大，使得间接人员增多，表单传票大幅增高，连络费等间接成本成几何级数式增长，即使企业附加价值不变，但已侵蚀利润。 很多事务作业本身就是产销作业的先头指命，一旦指令错误或遗漏，则整个计划执行与控制循环均导入错乱;在现今生产形态下已经不起此种损失，故必须一开始事务指令作业就要预防不良之发生。 从管理事务改善，以降低成本的途径有下列四项： （一）从组织职掌检讨开始，简化事务作业结构，废止重复作业。 彻底追求事务作业的目的何在，依「零基预算」的理念，先分析经营管理之「需要」要点，从而设定各部门事务作业范围与基本结构。 1确立各部门功能及职掌，凡非功能职掌内之管理作业一律删除。 2设定各级经营管理者所必要之资料，非绝对必要者予以检讨删除或简化： （1）经营者所必要之资料 ○1长期预测与决定公司方针所需要者。 ○2具体指示财务状况所需要者。 ○3具体指示生产、销售及人事变化状况者。 （2）经理课长等中层管理主管所需之资料。 ○1产量进度、库存、及材料变化情况。 ○2品质及收率变化状况。 ○3非效率原因别状况。 ○4成本状况。 ○5效率状况变化。 ○6工作量及产能负荷平衡状况。 ○7改善活动进行状况及结果。 改善活动进行状况及结果。 （3）基层主管所需资料○1生产量达成情形。 ○2降低工时及降低成本达成情形。 ○3品质不良、效率、收率之实况分析。 ○4停闲时间原因别发生状况。 3由上更所需资料，演生为各项所需输入之原始凭证表单。 (二)运用事务流程分析技巧，达到下列目的： 1简化事务流程，减少转记作业及不必要的复核。 2」简称MIC，以免间接部门之膨胀。 3减少组织阶层及事务传派手续。 4事务配置改善，例如业务量紧密度高之部门实施近接布置，以及频率少之业务转予祂部门合并作业，共司利用。 6使事务作业流