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论新环境下的人工成本管控 2008年公司扩张，要求有足够数量和质量的人员作支持。08年前后，公司 通过内部竞聘、外部招聘，完成了60个管理岗位、308个服务岗位的补充，保 证了各分店的正常运营，但随之也带来了人工成本的瞬间突增。 处于行业的竞争环境中，同时受经济危机的影响，规模扩张后公司的营业状 况一直不容乐观，而人工成本的大幅增加，更加重了企业的成本负担。因此，在 特定情况下，对公司的人工成本进行有效的管控则显得尤为重要。 一、人工成本的基本含义 人工成本，是一个企业为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益， 而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费的总 和。 二、新环境下企业人工成本分析 扩张后，特别是受09年金融危机的影响，公司利润连续出现赤字，营业收 入低于各项成本之和，其中人工成本占营业收入的比重十分可观。09年人工成 本总额相对于08年有较大增加，究其原因可归纳为以下几个方面： 1.员工数量的突增，带来各项费用的增加。公司店面数量的增加，营业面积 随之扩大。要使各店面正常开业运营、尽快适应环境，要求人员一步到位，没有 根据营业状况配备人员的适应阶段。在这种情况下，公司员工总数由扩张前的 238人突增到转场后的600人，员工数量的突增必然带来了工资总额的增加，由 此也带来，员工保险费用、派遣费用等一系列人力费用一并增加。 2.薪酬水平的上浮，导致人均人力成本的增加。为保证公司薪酬体系的外部 竞争性和内部的公平性，保证员工队伍的稳定，使公司的薪酬水平与市场相适应， 改革后的薪酬方案于2008年4月落地，员工整体薪酬水平与之前相比有较大提 高，同时根据工作时间、技术水平等设立了相应的薪档，提高了工龄长、经验丰 富、有技术特长员工的待遇，此体系落地后收效良好，但人均收入的增加带来了 企业人工成本的增加。 3.额外的工作时间，加大了人工成本的支出。由于行业的特殊性，要求企业 采用综合计算工时制度，对员工工作时间的管理不可能过于细化。为保证节假日 各店面正常运营，必须配备最低保障数量的员工，因此节日加班费用是不可避免 的支出。 4.福利、保健因素的完善，增加了人工成本支出。企业的福利和保健关系着 员工的切身利益和员工归属感，完善员工福利项目，如按照国家规定为符合政策 条件的全体员工缴纳社会保险、节假日发放节日补助；增加了员工保健项目，如 防暑降温费、交通费用报销、员工服装费等。每项费用的增加都直接带来了人工 成本的支出。 虽然以上四点原因导致了人工成本绝对值的增加，但硬性要求使人工成本的 提高成为必然；人本管理、科学管理的长远利益远远大于短期的眼前利益。有人 常把人工成本管控当成了劳资双方的“零和博弈”，其实不然。 简单来说，人工 成本的管控不是要减少人工成本的绝对额，因为绝对值必然随着社会的进步而逐 步提高。因此，对人工成本的管控是要降低人工成本在总体成本中的比重，增强 产品的竞争力；对人工成本的管控是要降低人工成本在销售收入中的比重，增强 人工成本的支付能力；对人工成本的管控还是要降低人工成本在企业增加值中的 比重，即降低劳动分配率，增强人力资源的开发能力。 三、人工成本控制，并非节约的艺术 关于人工成本管控，正如经济学家吴敬琏所说“成本控制是一门花钱的艺术， 而不是节约的艺术。以节约为成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他 们除了盘剥工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处”。可见，最好 的节约就是学会花钱，即通过精细化、集约化管理来提高劳动生产率，走内涵式、 可持续发展之路，当然这其中离不开创新。这才应该是我们管控人工成本的主导 思想。 简单来说，管控人工成本就是控制人事费用率，根据公式分析，管控人工成 本的途径就是尽可能把分子做小、把分母做大，从而降低人事费用率，提高劳动 生产率。 1 ．围绕核心能力，优化组织结构 控制人工成本的关键之一是要合理管控人员编制，把“总人数”的分子做小。 要求根据店面情况、营业状况、工作时间在原有人员编制的基础上进行合理地缩 减、调配，以达到最适人编。 2 ．流程再造，去掉不增值的环节 在行业的竞争环境和金融危机的冲击下，企业面临着很大的成本压力，控制 成本如果没有流程再造，仅靠管控编制其效果还是极其有限的。可以举个例子， 以前去医院看病时，在药房划价、到收费处交费、再到药房取药，患者要排三次 队，而如今医院实行流程再造，用