构建有效的绩效管理体系.ppt

构建有效的绩效管理体系;导言;诸多绩效管理时髦;时髦之后的现实困惑;困惑之后的全面反思(知行反差);反思之后的实践认识;绩效是什么;;什么是绩效管理？;传统绩效评价与绩效管理;战略规划; 1.2 企业战略与绩效管理模式;;管理过程体系;;企业高层在绩效管理中的责任;1.3 企业高层在绩效管理中的责任;中层管理者在绩效管理中的责任;相关职能部门在绩效管理中分工;战略规划;人力资源部;;集团战略; 绩效管理的基本流程;;;KPI的定义;关键业绩指标的作用与流程;通过对目标实现情况和差距根源之分析，设定下一阶段富有挑战性且现实之目标（KPI）;;;战略目标体系制定方法：树型分析;公司目标;方针目标展开;2、KPI体系的建立方法;KPI体系建立方法一：职责分析法;岗位职责分析表;例如：招聘岗位职责分析表;例如：出纳岗位职责分析表;采购部职责分析表;KPI体系建立方法二：平衡记分卡法;成本业绩评价时期（19世纪初－20世纪初） 简单成本业绩评价阶段 较复杂成本业绩评价阶段 标准成本业绩评价阶段;例如：以平衡记分卡建立KPI体系;提高资产总额、降低资产负债率;降低资产负债率;反 馈 ;;总资产贡献率;财务策略目标;员工士气;学习与成长策略目标 人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高;企业战略目标;方法四：成功关键分析法选择KPI——鱼骨图分析;方法四：成功关键分析法选择KPI ——KPI要素分解;方法四：成功关键分析法选择KPI ——选择KPI;方法四：成功关键分析法选择KPI —— 汇总成分公司一级KPI表;接上表;;计划调度部门KPI要素解析示例;例如 ---月目标管理展开表;客户经理季考评表;企业KPI;;战略目标和经营重点;成 本 降 低;部门职责;定量指标考核标准设定示例;;;经营计划和绩效目标;2、 KPI指标与绩效管理的关系;绩效监控体系的构建思想：;某企业2005年1-6销售收入完成情况;绩效监控体系的结构：;公司;战略规划;;确定绩效考核执行机构与人员—考评委员会;绩效考核执行机构及人员——人力资源部;;管理干部绩效考核的主要内容;绩效考核的时间周期; 干部综合素质指标体系;干部综合素质测评表; ;;某企业业绩合同（样本）;关键业绩指标; 类型;;直接上级; 绩效考核沟通是使管理者成为真正的管理者，明确管理责任持续的沟通沟通要有目的性不是为了沟通而沟通。 沟通的内容包括：考核结果和行为的评价对被考核者进行技能的评价指导纠偏过程，确定新的绩效目标改善重点促使员工发展成长。;主管需要： 综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。 经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。 提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。 绩效反馈沟通时的避免出现： 沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。 单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不对员工感受负责。 沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。 平时针对工作评价的正式沟通少，沟通时感到突兀。;?; 开始 ; 目的： 经验与知识共享，学习型组织的学习方式。 持续的绩效改进，通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施。 能力开发，发掘潜能，提升素质与能力 寻找支持与帮助。 方式： 撰写述职报告 登台进行述职（一般20-30分钟） 评委及听众提问（10-15分钟） 述职评价委员会进行评价 述职内容： 目标承诺陈述（量化指标、完成情况） 主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验） 主要问题分析（失败事例分析） 面临的挑战与机会（SWOT分析、竞争对手分析、市场状况） 绩效改进要点与措施 能力提升要点及方法 要求得到的支持与帮助 目标调整及新目标的确定;述职评价委员会的组成： 公司组成中高层述职评价委员会，由委员会承担述职者的考核责任。 述职评价委员会一般由由公司总经理、高层管理人员、外部专家顾问等组成。 述职的程序： 1、每考核期末由所长组织召开公司高层管理者述职报告会。参加人员包括述职评价委员会成员、公司一级部门主管以上干部。 2、被考核者应在述职会前完成《中高层管理者述职表》，会议组织者应将述职表和被考核者年初制订的策略目标表复印多份呈交述职评价委员会每一位成员。 3、被考核者首先进行述职,述职时间为20—30分钟。随后回答评价委员会和与会人员提出的问题，回答问题时间为15—20分钟。 4、被考核者答辩结束后，述职评价委员会各位委员根据根据目标达成情况和述职情况对被考核者做出评价、核计得分，并填写述职评价表，述职评价表统一交给会议组织人员，述职评价会后由述