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人才素质测评方法 一、心理测验 心理测验是评价中心技术中使用最为方便、简洁的方法。测评一般由大量的测试问题组成，每一道试题都从成千上万个实验项目提炼概括分析而来，通过对被试者对日常工作和生活中事件的感受与处理方案，测出被试者在情商及职业能力（心理）方面的水平和特点。多采用测验软件进行，操作简单，经济实用。目前是人力资源管理中使用较为普通的方法之一。 例如：你更重视：A 别人的感受。B 别人的权力。 无论选择 A 或 B，都可以反应出一个人的性格特点和待人处事的风格。 二、公文处理 参测者被假定为接替或顶替某个职位的工作，在其办公室的桌上堆积着一大堆急待处理的文件，包括信函、电话记录、报告和备忘录等。它们分别来自上级和下级、组织内部和组织外部的各种典型问题和指示；既包括日常琐事，也包括重要事件。所有这一切信函、记录与急件都要求在 2-3 个小时内完成（如 3 小时内处理 25 件公文）。处理完后，还要求参测者填写行为动机问卷，说明自已为什么这样处理。对于不清楚的地方或想进一步了解参测者的想法，评价者还会与参测者交谈，以澄清模糊之处。然后评价者把有关行为逐一分类，再予以评分。 公文处理案例： 今天你将在以下的 2 个小时中拟担任省人事厅办公室副主任，由于主任公务 外出，你将全权处理部门的一切事务。你所担任的这位副主任角色，毕业于华师大学心理系，并获得省行政管理学院管理学硕士学位。自 1991 年以来一直担任此职务。 现在是上午 9 点，处理完一般的工作安排以后，你来到你的办公室。今天需要处理的文件已放在你的办公桌上。你必须在两小时内处理好所有文件中的问题。因为 11 点你就要去机场赶飞机出差。由于厅内同志今天都外出开会，你在处理文件的过程中，没有办法与他人商量，所以，需要你以备忘录或便条的形式将所有文件的处理意见、方法写出来，留在卓面上由你的下属负责实施或传达（请将处理意见放在相应的处理事项下面）。签名时请假定你就是“陈副主任”。 可以开始工作了，视你顺利。 文件一 关于召集专家座谈会的请示 厅办公室并报厅领导： 本月初，我们接到一位考生的来信，来信中说：“报考机关工作人员考试已经 实行十几年了，有必要对它在落实‘以用为考’原则方面的情况做一个研讨与回顾”。 我们认为，这是一个很好的建议。进行这样的工作需要进行大量的调研，例如， 对以住录用到位的考生胜任工作的情况进行追踪调查，对有关岗位的工作分析和考试的总体设计进行回顾和反思等，须花费很大精力，涉及人力和经费的投入。 我们准备就此召集一个小型座谈会，邀请有关单位的领导和有关专家认真研究此项工作的必要性、可行性及基本工作方案。 可否，请指示。 附：座谈会方案 人事处 1999 年 9 月 1 日 文件二：....... 测试完毕后，参测者所作的批示交给心理学家或经过心理学家培训的人事工作人员按照原定标准评分。主要着眼于参测者的分析能力及协调组织能力和意识。 三、无领导小组讨论 在 4 至 8 人的小组中，不指定负责人，大家地位平等。要求大家就某些争议性大的问题，例如额外补助金的分配、任务分组、干部提拔等问题进行讨论。最后要求形成一致意见，并以书面形式汇报。每个组员都应在上面签字，以表明自已同意所作的汇报。 评价者一般是坐在讨论室隔壁，通过玻璃洞或电视屏观察整个的讨论情形， 通过扩音器倾听组员们的讨论内容，若有条件也可以录相、录音。在讨论过程中， 评价者主要看谁善于驾驶会议，善于集中正确意见，并说服他人，达成一致诀议。一开始，大家可能都默不作声，但闷坐了几分钟后，就会有人忍不住首先开口说话，提出一个解决方案，大家就会慢慢活跃起来。为了增加情景压力，评价者可以每隔一定时间，给讨论小组发布一些该议题的各种变化信息，迫使他们不断改变方案并引起小组争议。当情景压力增加到一定程度时，有的应征者就会显得焦躁不安，甚至发脾气，而有的则沉着灵活，处置自如，这样就能把每个人的内在素质表露无遗。 在这种形式中，评价者评分的依据标准是：发言次数的多少；是否善于提出新的见解和方案；是否敢于发表不同意见；是否支持或肯定别人的意见，或坚持自已的正确意见；是否善于清除紧张气氛，说服别人，调解争议问题，创造一个使不大开口的人也想发言的气氛，把众人的意见引向一致；能否倾听别人意见； 是否尊重别人；是否侵犯他人发言权。还要看语言表达能力如何，分析问题、概括或总结不同意见的能力如何；看发言的主动性、反应的灵敏性如何等。 无领导小组对于管理者集体领导技能的评价非常有效，尤其是适用于测查分析问题、解决问题以及决策等领导者必须具备的素质。 小组讨论案例： 某市市政府信息处在补充工作人员考核中，为无领导小组讨论编制了这样一道题： 信息处的重要职责是把关于本市政治、经济、文化、生活等方面的重要信息 每日摘要向市领导呈报一项