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年务虚会材料 -＿~－ - ＿~－“．一· ＿....-＿ - ---- ———————————————————————————————— 作者： ———————————————————————————————— 日期： 2 2018 年务虚会发言材料 各位领导、同事们： 2010 年 7 月，永州城投集团整合原中心城区城市建设的七个项目业主公司，调整为市政府直管，赋予了“经营城市 资产、筹集城建发展资金、参与项目开发”等职能职责，目 前随着国家大环境的不断变化，集团公司也要随之变转型发 展，这就需要了解城投公司的来源、类型分析及今后的发展 趋势等，通过查阅相关资料及其他地区城投的发展情况，简 单谈论下个人的想法： 一、城投公司的发展路经 随着国家政策的不断变化，城投公司从成立之初到转型为良性循环的真正市场化企业，主要经历三个阶段和三种类 型的发展形式。 三个阶段：第一阶段，“以政府信用为基石，举债搞建设”是这一阶段的基本特征。城投公司当初成立只是政府为解决城市基础设施建设所需资金的平台，是政府融资的窗口。此阶段的城投在较短的时间内集中地方政府资源，负责基础设施建设、投资和融资工作，使城市化发展初步具备基础。第二阶段，“盘活存量、城市经营”是这个阶段的基本特征。随着政府投融资体制不断改革，地方政府对城投公司的支持力度加大，注入优质资产，出台支持性政策。城投公司利用 优质资产和支持性政策进行城市资源整合，对基础设施存量 资产进行变现，开发地产及其他相关业务等。。第三阶段，“资本运作、良性循环”是这一阶段的基本特征。在政府的支持 下，城投公司市场化程度加深，需要更多利用市场化手段融 资，建立起多元化的融资渠道，分散了筹资风险，逐步形成 可持续发展的投融资模式和建设模式。目前集团公司应该进 入了第二阶段。 三种类型：第一类，基本上未进行市场化运作，功能比 较单一，就是“代筹资、代投资、代出纳”的“三代”公司， 无法实现资金的良性循环，只能靠借新债还旧债，还要面对新项目融资的困境。第二类，已经具有了一定的资源和资产规模，同时由于优质资产的注入，资产负债率有所降低，城投偿债机制也初步形成，可以开始尝试多渠道融资，但主要途径依旧是银行贷款，缺乏一些新型的、多元化的融资工具的利用，在偿债机制方面还不够完善，这类公司大多存在可持续融资的困难。目前国内二三线城市的城投公司普遍存在这样问题。第三类，根据自身的资源进行公益性项目、经营性项目和准经营性项目的区分，形成几大核心业务板块，建立完善的投融资补偿机制来弥补公益性项目投资，运用多元化的融资方式进行滚动发展和持续经营，并能逐渐达到自我造血、动态平衡与可持续发展的最优状态。 二、解决问题的建议 一）从体制上改变 城投公司虽然是独立法人单位，但其经营决策和财政政策受制于地方政府，法人结构以及投资决策等制度不健全， 导致主体定位不明确，缺乏独立经营能力，同时，承担的大部分项目为城市公益性项目，收益率低，自身偿债能力不足， 资产负债率普遍较高。在加快城市建设过程中有可能出现过度融资现象，引发偿债危机。这些方面需要市委政府采取顶层设计、高位推动、充分授权等方式，让城投公司能有足够的空间来完成转型发展。 二）从思想上改变 要进一步解放思想，争取市委政府支持，提高核心竞争 力；加强各相关单位之间互动交流，优化办事环境；要重心 下移，强化子公司、项目管理公司的独立性，加大对其的支 持力度，同时也不能忽视集团的管控能力。 三）从目标上改变 集团公司要从单纯的建设主体中走出来，要朝“经营稳健”、“管控规范”、“运转高效”、“团队勤廉”四个目标发力。 经营稳健，就是要有忧患意识，提高抵御风险的能力，主动适应变化、应对变化，实现理念转型和经营模式转型。管控规范，就是集团公司和子公司及项目管理公司要找准各自定位，集团主要抓决策、管战略、防风险、作评估，子公司、项目管理公司主要负责实施，靠制度来约束，实现管理精细 化。运转高效，就是要突出高节奏的效率，实现高水平的效 果，强化执行力，要强化调度，换位思考，实现联动。团队 勤廉，就是要打造一支高素质的人才队伍，加强党的组织建设，党风廉政建设，强化“四种意识”，营造集团“家”的文化。 四）从工作上改变 一是锁定“大城投”新目标，拼进度，增实力，一张蓝图绘到底。清晰认识到在项目规范化、资金筹措、安全生产方面存在的压力，要牢牢对照年度目标任务，推进重点项目建设进度；二是谋划“大品牌”新跨越，强力度，再提升， 一鼓作气谋新篇。加快发展，狠抓有效投资和民生工程；改革创新，不断强化信息化建设，干出精品，狠抓标准化建设， 要速度也要品质。三是彰显“大管家”新角色，加热度，优服务，一门心思惠民生。强化党建工作，做好党风廉政建设， 要敢碰硬；以服务民生