诺基亚的新产品结构.ppt

Chapter 12 諾基亞的新產品結構 2000年代初期，Nokia的銷售開始下滑 開發新產品並使之問世所需時間太長 與顧客間的距離太遠 2019年的改革 重點在於每個事業部在高階管理團對的掌控之下，必須發展出能在所屬市場群內脫穎而出的營運模式。 策略管理 Chapter 12 在單一產業競爭的公司的策略執行 * 在單一產業競爭的公司的策略執行 透過組織設計來執行策略 組織結構的建構要素 策略控制系統 組織文化 在功能層級建立獨特能力 單一產業的策略執行 重整與再造 策略管理 Chapter 12 在單一產業競爭的公司的策略執行 * 概述 策略執行 公司如何創造、使用並結合組織結構、控制系統及文化，來追求競爭優勢與卓越績效。 策略管理 Chapter 12 在單一產業競爭的公司的策略執行 * 透過組織結構、控制系統及組織文化來執行策略 1/2 組織結構 派給員工創造特定價值的任務與角色，並說明這些特定的任務與角色如何串聯起來以增加效率、品質、創新及顧客回應。 協調並整合各階層員工。 策略管理 Chapter 12 在單一產業競爭的公司的策略執行 * 透過組織結構、控制系統及組織文化來執行策略 2/2 控制系統 有一套獎勵辦法可以激勵員工來提高效率、品質、創新及顧客回應。 對組織成員給予明確的回饋與獎勵。 組織文化 一個組織中，共有的價值觀、準則規範、信念及態度的集合，以及支配他們彼此之間及組織外利害關係人的互動模式。 策略管理 Chapter 12 在單一產業競爭的公司的策略執行 * 執行策略 策略管理 Chapter 12 在單一產業競爭的公司的策略執行 * 組織結構的建構要素 1/5 任務、功能及事業部之分組 組織結構會隨著組織所從事的任務範圍與種類而變化。 公司先將人員與任務組成功能，然再將功能組成事業部。 官僚成本。 策略管理 Chapter 12 在單一產業競爭的公司的策略執行 * 組織結構的建構要素 2/5 分配職權與責任 職權階層（指揮鏈） 控制幅度（下屬人數） 高狹與扁平的組織 較高狹型組織的缺點 比較沒有彈性，且反應時間較慢 溝通問題 指示與命令 費用問題 策略管理 Chapter 12 在單一產業競爭的公司的策略執行 * 高狹型與扁平式結構 策略管理 Chapter 12 在單一產業競爭的公司的策略執行 * 組織結構的建構要素 3/5 指揮鏈極小化 避免組織層太高聳。 管理責任往上交付給上一層的主管，並授權給下一層的員工。 集權或分權 授權可減少資訊過度負荷，讓經理人專注於發展競爭策略。 授權給基層經理人，有助於增加他們的工作動機與責任感。 策略管理 Chapter 12 在單一產業競爭的公司的策略執行 * 組織結構的建構要素 4/5 被充分授權的員工較不需要經理人來監督 以集權的方式做決策更容易協調組織活動 集權表示決策適合廣大的組織目標 策略管理 Chapter 12 在單一產業競爭的公司的策略執行 * 組織結構的建構要素 5/5 整合機制 跨功能或事業部經理人的直接接觸 聯絡人的角色 各種功能或事業部派出一位經理人來負責協調 團隊 策略管理 Chapter 12 在單一產業競爭的公司的策略執行 * 策略控制系統 四種基本建構要素： 控制與效率 控制與品質 控制與創新 控制與顧客回應 策略管理 Chapter 12 在單一產業競爭的公司的策略執行 * 設計一個有效控制系統的步驟 策略管理 Chapter 12 在單一產業競爭的公司的策略執行 * 組織控制的層級 策略管理 Chapter 12 在單一產業競爭的公司的策略執行 * 策略控制系統的類型 個人控制 面對面的互動。 產出控制 估計各事業部、部門及員工的績效目標。 行為控制 建立規則與程序系統來指揮事業部、功能及個人的行動或行為。 營運預算。 標準化。 策略管理 Chapter 12 在單一產業競爭的公司的策略執行 * 利用資訊科技 行為控制 IT提供跨功能的軟體平台促成行為標準化。 產出控制 IT讓所有員工和跨功能的人使用相同的軟體平台，以提供他們活動的資訊。 整合機制 IT讓各階層與跨功能的人享有更多的資訊。 策略管理 Chapter 12 在單一產業競爭的公司的策略執行 * 組織文化 文化與策略領導 具適應力的企業文化所具備的特徵： 行動偏見。 組織使命的本質(公司在自己最擅長的領域堅持下去)。 組織如何運作(激勵員工為公司竭盡所能)。 策略管理 Chapter 12 在單一產業競爭的公司的策略執行 * 在功