国有企业的企业内部市场化管理改革实用.pdfVIP

XX 公司的企业内部市场化管理改革 市场链理论实质就是将外部竞争环境引入到企业内部，企业 的所有活动不再是固有的直线职能式管理，而是流程式管理，即 以订单为纽带进行企业的一切活动。后道工序就是前道工序的市 场，用市场链把各个部分有机地连接起来。这种外部竞争内部化 的链状流程不再是以往只有营销部门和售后服务部门去面对顾 客，而是从研发和生产、到营销与服务，全过程以客户为中心， 提高企业生产效率。 XX 公司创建于 1958 年，是我国 “一五”期间 156 个重大建设 项目之一。进入 80 年代中期，公司响应国家号召，大力开展“军 转民”。进入 90 年代民品业务萎缩，企业陷入生存危机。进入 20 世纪初，公司虽通过“债转股” 、“下岗分流”、“子公司上市”等 措施勉强生存下来，但是企业发展任举步维艰。提升公司竞争优 势，全面参与市场竞争是唯一的生存发展途径。 XX 公司的内部市 场化管理模式改革就是在这样一个背景下开始的。 一、流程梳理和再造，组织结构扁平化调整 构建内部市场化管理模式应首先对公司内流程进行梳理分 析。业务流程分析是建立内部市场的基础。通过对业务流程进行 分析， 可以看出 XX 公司是传统计划经济体制下单一职能化管理的 流程设计。 XX 公司内部所有分厂间、分厂与冶金处间有关产品相 互协作生产的事宜均由制造部协调。在业务流程分析的基础上， 以推行内部市场化管理模式为目标，以市场链理论为指导， XX 公 司对业务流程进行梳理和再造。同时， XX 公司依据新的管理流程 需要，对其相应的组织结构进行调整。 XX 公司沿用的是高度集权 的直线职能式组织结构，金字塔形结构层级繁多，这与内部市场 化管理模式下企业组织结构扁平化的要求不相符， 因此 XX 公司又 进行了组织结构扁平化调整，集团机关由 500 余人的庞大机构调 整到 80 多人。 二、内部市场中各单位（部门、分厂）的“经营范围”划分 对于 XX 公司内模拟经营的各单位职责的划分， 可以看作是确 定各单位在内部市场中各自的“经营范围” 。它的确定应坚持业务 无遗漏前提下尽可能职责界限清晰的原则，以便于各单位内部交 易过程中的经济核算。以园区管理部为例，它的职责是负责 XX 公 司工业园内所有的物业管理，包括水、电、风、气的供给，厂区 的绿化、消防、安全，办公区的清洁、日常维护和会议室管理。 这既是它的工作职责，也是它的经营范围。每月，分厂与之结算 生产必须的水、电、风、气费用；机关部门由公司办统一向其支 付办公区物业管理费用。园区管理部依据会议规格要求的不同以 及会议室硬件本身的差异，发布了会议室使用价格一览表。各单 位依据使用会议室次数按月向园区管理部支付。公司办作为机关 各部门业主代表，制造部作为分厂业务代表每月对物业管理、后 勤保障的服务态度和质量作出评价。按双方签订的内部物业管理 合同规定，评价的结果直接关系到园区管理部最终获得的实际收 入。这样极大的促进了园区管理部的工作改进。 三、建立内部市场价格体系 XX 公司内部市场中产品和服务的价格确定主要是采取以下两 种方式：外部市场价格确定或价格审查委员会确定。 外部市场价格确定的方法指的是企业内部市场价格就是同样 的产品或服务在企业外部市场中的价格。 在 XX 公司内部市场运行 中，各分厂之间的交易需要通过询报价过程来确认价格。如果一 方对价格不满意，那么内部交易就无法实现。最典型的例子是内 部