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基于集团战略导向的管控模式;课程要求;培训目标;主要内容;第一部分 集团战略的系统重构;理论与现实依据:企业家封顶理论;要点一:战略是企业一切活动的基本依据和原点;战略是房地产集团管控模式的基本导向;要点二:始终不懈的追求整体价值最大化是集团战略变革的基本驱动因素;要点三:在新的形势下,企业家要系统性思考,完成三个转变;要点四:规避中国企业普遍存在的八大战略缺陷;误区一:“拍脑袋型”战略;误区二:“跟风型”战略;误区三:“美好蓝图型”战略;误区四:“战术型”战略;??区五:“高层型”战略;误区六:“外包型”战略;误区七:“包装型”战略;误区八:“任务型”战略;机场地产企业的战略;在战略指引下的业务增长模式;地产企业通常的业务增长模式:异地发展;业务模式是管理转型的必然要求;业务模式是管理转型的必然要求;业务模式是管理转型的必然要求;业务模式是管理转型的必然要求;业务模式是管理转型的必然要求;首地集团管控首先需要讨论的是集团战略追求;战略匹配;;能力学派的观点归纳;基于能力的一般做法;基于资源的战略观;资源学派的观点归纳;思考;构建战略系统;战略设计的基本特点与要求;方法论:科学的制定+有效的落地+滚动的调整;战略分析与制订过程;透视首地集团内部环境:16维度细分特征;标杆研究;方法论举例:BCG矩阵;方法论举例:BCG矩阵(续);方法论举例:BCG矩阵(续);方法论举例:BCG矩阵(续);;方法论举例:BCG矩阵(续);方法论举例:BCG矩阵(续);方法论举例:BCG矩阵(续);要点一:战略的制定,是一个内外条件匹配的过程;要点二:战略的组织承载与管理支持;要点三:战略的企业文化支持;核心能力再造;第二部分 以战略为导向的集团管控模式;集团管控模式的内涵
集团管控的战略导向
集团管控的核心:集权与分权
如何构建集团管控系统
最佳实践:优秀的集团管控模式变革
失败案例的启示;集团管控模式的内涵;常见的集团管控问题;;人治与权威为主导的集团管控危机模型:因素分解;基于集团组织的基本特征,集团管控模式变革要实现的三个目标;三个目标,要在四个要素上实现;四个基本要素组成的理论实践依据:华夏基石的集团管控“金字塔”模型;“战略”是集团管控的基本导向;集团管控的“人”的要素:人是实现者;集团管控的“财”的要素:财是核心内容;集团管控的“物”的要素: “物”的增量,是集团管理价值创造的直接体现;集团管控的“信息”要素:是权利与手段;在四个要素上,集团管控主要讨论的是集权与分权的问题;关注程度:集权与分权;在企业的不同发展阶段、不同的业务结构类型,集权与分权程度设计有很大区分;要点一:按照集、分权的划分形成的三种通用模式:财务控制(导向)、战略控制(导向)、运营控制(导向);要点二:通常情形下,由于集团企业的内部复杂性,导致同一集团同时存在不同管控模式;首地集团当前面临的集团管控问题;妥善处理母子公司关系:随着规核化进程,分权是大多数企业的必然发展趋势;母子公司关系基础:资产纽带;母子公司的战略协同;母子公司治理结构;总部职能实现;母子公司组织绩效;;管理现状是集团管控模式选择的基础;业务的不同特性对集团管控具有不同的要求;管理文化也会对集团管控带来不同影响;战略追求与集团管控的匹配性,决定了业务管控与措施策略;对于处于不同生命周期的业务组合的应采取不同管控模式;地产企业上市募集资金,要求法律架构与管理实质的统一(对于所属业务单元上市的集团管控);地产企业的异地发展模式对组织管控的要求:管理与标准输出;;价值贡献决定了母子公司的内部角色定位;案例: 基于价值贡献的管理角色定义;基于价值贡献的母子公司管理职能分配与设置;定义适当集团管控模式,关键职能的集分权划分;集团管控模式的最终定义;案例:华润集团管控模式;;华润集团的业务结构;利润中心编码体系(Profit Center number system)
利润中心管理报告体系(Profit center management account system)
利润中心预算体系(Profit center budget system)
利润中心评价体系(Profit center measurement system)
利润中心审计体系(Profit center audit system)
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