人才管理大师选拔管理人才的行为指南.pptVIP

尔奇对伊什拉克的看重，自然会全力支持后者。解读：空降兵式的高管在国内企业的失败率很高，笔者做人才猎聘业务服务时，在浙江有家大型集团企业客户的新产业的CEO已经连 第三十一页，共四十六页。 续换了5任，目前企业客户仍在委托笔者进行寻访。当然，需要澄清的是，该企业的前几任CEO都不是笔者推荐成功的。笔者曾经推荐过一位行业内非常卓越的CEO过去，该集团 第三十二页，共四十六页。 董事会主席在谈了几分钟就做出邀请他加盟的聘用决定。不过，他这一举动很快就吓坏了这位推荐过去的CEO人选。原因很简单，这位优秀的CEO人选知道，要成功空降到该集团 第三十三页，共四十六页。 在比尔.康迪纳（通用电气前高级人力资源副总裁）与拉姆.查兰（全球排名第一的管理咨询大师）合著的《人才管理大师》一书中，有概括的总结出选拔管理人才的5个关键行为， 第一页，共四十六页。 笔者结合自己在人才聘用领域的经历做相应的解读。一、让高层领导参与到管理人才选拔的过程中种子的质量会直接影响到几年后果实的品质。所以千万别匆忙地急着随意选拔人才。 第二页，共四十六页。 从初级的校园招聘到企业高层的聘请，贵公司的高层领导是否都参与了呢？经验老道的他们能够当场看出应聘者的商业素养和天生的领导力才能。在联合利华，高层们非常清楚选择最 第三页，共四十六页。 佳人才的重要性，同时也知道公司将在员工培训方面下多大投资，所以他们总是亲自参与新员工的招聘，为企业挑选最优秀的高潜力人才。当然，让大企业的CEO们亲自投入到初级 第四页，共四十六页。 职位员工的选拔过程并不现实，但他们还是应该对此上心。而且，他们应当确保选出一流的人选在人才录用的过程中替他充当“智囊”。解读：这是一句放之四海而皆准的至理名言。 第五页，共四十六页。 但如何落地，在国内不少企业让重视人才的HR和管理者们头疼，也许，很多公司的高层官架子十足，看起来很难与他们去沟通这个问题。在最近从事中高级人才猎聘业务服务时，我 第六页，共四十六页。 会经常向企业客户的HR提出进一步了解企业所招聘的关键岗位的用人需求与胜任标准，大部分情况下均遭到HR们的婉拒：因为他们觉得这似乎是逼着他们让老板思考一些本属于H 第七页，共四十六页。 R的问题。后来，我们开始提供用人需求分析的问题清单，教HR们去预约领导时间，精准的搜集企业关键岗位的用人需求与岗位胜任能力要求。所以，要让高层领导参与到管理人才 第八页，共四十六页。 选拔的过程中，本身就不是件容易做的事情，一方面高层领导特别忙，可能因为时间关系会忽视这件重要的事情；另一方面，也是因为国内还没有太多的具备与高层领导沟通、引导他 第九页，共四十六页。 们重视管理人才选拔的专业HR管理人才。事实上，这也并不是什么特别专业的HR管理技能，在关键岗位的用人需求分析上，我们可以总结出以下三个有效的需求诊断提问： 第十页，共四十六页。 1、了解关键岗位的业务需求情况：包括产品及相关业务流程，以及目前该岗位所负责业务的瓶颈。2、了解本次招聘关键岗位的主要原因，以及要交付的具体成果，和解决的关键 第十一页，共四十六页。 问题。3、对所招聘关键岗位目标人才的关键能力要求。二、在选拔中不要只注重专业和学术背景，首先关注领导潜质在招聘过程中，绝不要只盯住专业技能，然后指望这些专家将来 第十二页，共四十六页。 能成为顶尖的管理人才。应当注重那些在以往有过管理经验的人选。即使是为了某个高级别的研发职务物色人选，也应当积极寻找那些有志向和潜力走上管理岗位的专家，然后帮助他 第十三页，共四十六页。 们成长。解读：戴维.麦克利兰在20世纪70年代就提出了胜任岗位的冰山模型，真正决定在岗位上表现出优秀业绩的关键行为往往都是冰山以下的软性潜质所驱动的。但因为麦克 第十四页，共四十六页。 利兰的冰山以下的软性潜质定义、描述、评价过于复杂，不具备标准化推广的通用语言的特点，所以直至今天建立起软性领导潜质变成了一项大型的专业化咨询工程。幸运的是，在2 第十五页，共四十六页。 0世纪50年代到2003年，盖洛普的前任董事长唐纳德克里夫顿先生总结出识别人们固有行为模式特征的34个主题天赋（优势识别理论），这34个主题天赋分别用来定义、识 第十六页，共四十六页。 别、描述人们固有的做事的内驱力模式特质、固有的思考模式特质、固有的人与打交道的模式特质。今天的企业竞争，依赖的是组织、团队成员的核心能力，随着专业化分工的深度发 第十七页，共四十六页。 展，全才变得越来越难以物色或培养，所以找到那些专业能力强，然后又具备较好的领导潜质的人会让组织能力发展的速度更快。这些领导潜质包括：识别不同人才特质的天赋、与不 第十八页，共四十六页。 同人才交往协作的能力、吸引与激励团队成员不断挑战创造业绩的能力、敬业勤奋的成就导向、有追求的上进心等等。当然如果翻开